수금회전일을 당기라고 독려 또는 지시하는 경영자는 많지만 회전일을 당길 수밖에 없는 시스템을 만드는 경영자는 드물다.이번에 계열사거래 지주회사인 녹십자를 제외하고 LG생명과학이 진정한 의미의 회전율 1위(60일)를 차지한 것은 무엇보다 ‘일관된 경영자의 신념’이 1등공신이다.

LG생명과학은 97년말까지만해도 채권회전일이 300일을 넘기며 회사 제품이 어디에 가있는지도 모르는 이른바 '묻지마' 경영을 해왔다.

그랬던 회사가 오늘날 어떻게 회전율 1위를 달성할 수 있었는지 그것이 알고 싶었다.

LG의 변신은 화장품 등 생활건강부문에서 의약품부문으로 승진발령 되어온 유태식 상무와 함께 시작됐다.

유 상무에게 어떤 비결이 있었던 걸까. LG생명과학은 무슨 전철을 밟아 기업활동력이 가장 왕성한 제약기업으로 성장하게 된 것일까.

-재고회전일 단축을 위해 어떤 전사적 노력을 기울이셨는지...

“PUSH영업을 근절한 정도경영으로 단기 성과보다는 중장기 전략에 근거한 영업전략을 펼치는 것이 경영진의 목표였습니다. 이를 회사내에서 구호가 아닌 행동전략으로 구현하기 위해 단순 전산매출이 아닌 도매상에서 병원으로 납품되는 물량인 실매출관리를 강화했죠. 영업사원 목표와 평가도 실매출 기준으로 실시하고요. 월마감 즉시 전 도매상의 재고를 파악해 전산입력으로 관리했죠.

특히 장기 사장재고(LG내에서는 진부화재고로 통함)관리에 심혈을 기울였습니다. 월평균 실매출 3개월을 초과하는 도매재고(장기재고)와 최근 3개월간 실매출이 없는 재고를 철저히 관리했지요.

자체개발한 마켓 인포메이션 시스템 프로그램을 통한 채권지표 선행관리를 실행에 옮겼습니다. 이로써 부실예방을 위한 최소 수금액 시뮬레이션, 관리대상 채권조건부 검색 등이 가능하게 되었지요.

-회전기일을 단축하게 된 계기는...

“97년말 우리회사 채권회전일은 300일을 초과한 상태였고 재고회전일은 정확한 파악도 되지 않았을 뿐 아니라 개념정립도 되어있지 않아 추정재고회전일은 최소 6개월 이상으로 판단되더군요. 물론 지금 도매상 재고회전일은 10일내 입니다만...

도매상을 비롯한 거래선에 폐기반품을 산더미처럼 쌓아놓고도 전산매출 위주의 단기성과를 위한 푸쉬영업이 만연해 있었죠.

98년 의약부문으로 넘어오면서 전 구성원의 마인드 혁신이 시급하다고 생각했어요. 우선 매출, 수익, 경쟁력을 감안해 제품별 분석후 품목수를 획기적으로 감축시키는 선택과 집중작업을 병행해 시작했습니다. 그래서 98년말 130품목이었던 것을 현재 30품목으로 엄선해 줄이게 되었지요.“

-구성원들의 관행을 깨기가 쉽지 않았을 것 같습니다. 그 과정의 어려움을 어떻게 극복하셨는지요.

“물론입니다. 처음 영업팀에 반품을 다 받아줄테니 지점이 안고 있는 반품량을 적어내라고 했을때 당시 곧이곧대로 적어낸 사람은 한사람도 없었습니다. 실적이 깍이지 않을까 등등 평가에 대한 걱정 때문이죠.

그래서 세금계산서 매출은 인정하지 않고 실매출, 즉 도매상과 병원 등에서 소비된 매출을 영업사원 목표와 평가의 지표로 삼는 정책을 병행했습니다. 이것이 제대로 정착하기까지 무려 3년이 걸렸습니다.

시간이 흐르자 영업팀들도 세금계산서상 매출이 아닌 실매출의 중요성과 경영진이 시행하고자하는 의미와 의지를 받아들이게 되더군요.

그 결과로써 지금은 실매출과 세금계산서상 매출의 차이가 5%대로 격차가 줄었습니다.

아시다시피 엉터리로 일시적으로 재고가 줄인 것처럼 얼마든지 꾸밀수 있습니다. 하지만 경영진이 장기간 추이관리를 하면 눈에 보이게 되므로 부작용들은 자연히 정리가 되는거죠.

여기서 전산시스템이 중요합니다. 우리의 경우 월말 마감이 끝나면 2일후면 경영진 눈앞에 전품목의 재고상황이 뜹니다.

-회전일 단축으로 회사에는 어떤 변화가 왔습니까.

“수시로 터지는 사고채권의 예방할 수 있었습니다. 또 도매상 재고분 처분 등 싼값에 우리 제품들이 흘러다니는 사태를 막을 수 있었죠. 유통관리의 효율성이 제고된 것이죠. 따라서 폐기반품의 최소화도 가능해지더군요. 97년 매출대비 9%에 달했던 반품이 지난해 0.2%로 줄었으니까요.

우리회사는 다른 회사들이 많이 채택하고 있는 인센티브제도가 동기부여차원에서 이유있을지 몰라도 여타 부작용을 유발할 수 있으므로 도입하지 않습니다. 대신에 연봉제와 보너스 등에 적극 반영해 주는 관리시스템을 채택하고 있으며 영업사원 평가에는 재고관리 항목이 들어가 있어요“

-재고관리는 어떤 부서에서 하는지요.

“월 마감후 전체 도매상의 실매출 수량 및 재고현황을 파악해 전산관리하고 조직운영은 영업과 관리를 이원화하고 있습니다. 채권과 재고관리는 영업팀이 아니라 영업관리부서에서 콘트롤하도록 한 것이지요”

-다른 제약사들에게 회전율 개선을 위한 도움말씀을 주신다면...

“도매상 재고 감축없는 회전일 단축은 불가능합니다. 도매상의 실매출과 재고의 월별추이관리가 되어야지요. 단기성과를 위한 푸쉬영업을 근절해야 하고 선택과 집중을 통한 품목수 감축이 병행되어야 합니다.

전산과 관리조직 시스템을 구축도 반드시 실행되어야 합니다. 그런데 무엇보다 중요한 것은 경영자의 마인드라 하겠습니다. 영업만 독려한다고 되는 일이 아닙니다. 단기 성과를 위한 매출 푸쉬는 영업사원의 이직율만 급증시킬뿐 의욕과 사기를 저하시키게 됩니다.

시행 첫해에는 외형매출이 줄어도 좋다는 생각을 가져야 합니다. 그러한 경영자의 마인드가 회사정책으로 구현되기 위해서는 올 한해 신장률의 마이너스를 감수할 자세를 가지고 정상관리를 독려해야 합니다.

그렇지 않으면 세금계산서상 매출은 승승장구처럼 보일지 몰라도 재고는 어딘가에 산더미처럼 쌓였다가 헐값으로 여기저기 흘러다니게 될 수있습니다. 경영자는 그런일을 알 수 없죠.

재고관리의 정상화를 통해 도매상에 쌓인 사장재고를 빨리 회전이 빠른 다른 도매상으로 옮겨주어야 합니다. 빠른 회전율로 기업의 경쟁력을 개선해야겠다고 생각한다면...“

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가만히 생각해보니 LG생명과학은 이미 대한민국 대표제약사의 길을 가고 있는 듯하다.

세계적 신약 팩티브개발이 그러했고, R&D투자비로 6년연속 매년 600억원 가량을 투자해오고 있는 것-외자계가 주름잡고 있는 고협압시장에서 '자디딥'신화를 일군 것- 올해 눈에 띄는 해외사업부문 강화-게다가 이번 기업활동성 1위에 해당하는 회전률 업계 1위가 그같은 생각을 굳히게 만든다.