제약업계가 인재경영에 집중하고 있다. 21세기 기업의 핵심 시스템으로 꼽히는 인사 프로그램(HR)은 최근의 제약업계 성장과 밀접한 관계를 맺고 있다.

그러나 안일한 판단은 금물이다. 주5일제, 장기근속자 우대, 우수사원 포상 등 기본적인 복리후생 제도에 안주해 인재가 스스로 찾아오기를 기다리는 시대는 이미 지났다.

인재 유치하려면 복리후생은 '기본'

특히 글로벌 제약사의 복리후생 제도는 국내 제약업계 뿐만 아니라 대기업도 무시하지 못할 수준까지 도달했다. 인재를 유치하기 위해서는 '손을 벌리기 보다 먼저 손을 내밀어야 한다'는 불변의 진리를 직시하고 있는 셈이다.

150년의 전통을 자랑하는 화이자는 높은 업무강도에도 불구하고 국내 신입사원 연봉이 3,500만원을 상회할 뿐만 아니라 연말 인센티브가 연봉 총액의 20~40%에 달해 가장 매력적인 직장 중 한 곳으로 꼽히고 있다.

여기에 월 10만원의 영업사원 수당과 5만원대 핸드폰비, 4만원대 일비, 유치원에서 대학까지 지원되는 자녀 학비 등 철저한 복리후생 제도로 구직자들에게 폭발적인 인기를 얻고 있다.

마찬가지로 기본 연봉이 3,000만원을 넘어선 GSK, 얀센, 아스트라제네카는 성과급에 더해 각각 직원상해보험, 개인연금(10년 한정), 생명보험 등 각종 보험지원 제도를 도입해 눈길을 끌었다. BMS는 매니저와 전체 영업사원에 차량을 지원, 직원들의 사기를 높이기 위해 노력하고 있다.

BMS, MSD, 아스트라제네카 등은 연간 5~10%대 이직률로 인재 경쟁력이 강한 것으로 유명한데, 이는 각 기업들이 입사 후 지속적으로 차별화된 기업가치를 직원들에게 제공하기 때문으로 알려져 있다.

특히 BMS는 '가족경영'을 핵심가치로 내세우면서 ▲90일간의 유급 출산휴가 ▲제왕절개 수술비 지원 ▲동계 가족여행 등 남녀를 모두 배려하는 가족정책을 추진하고 있으며, MSD도 ▲금요일 1시간 단축제 ▲출산 및 육아를 위한 파트타임제 ▲육아 휴게실 운영 등의 제도를 운영해 올해 '출산·양육친화 우수기업'으로 선정되는 영예를 안았다.

포상도 기업문화...대접해야 인재도 모인다

다국적사는 저마다 직원들에게 능력만큼 대접하는 독특한 포상제도를 갖고 있다.

GSK는 분기마다 사내 상위 5% 수준의 실적을 거둔 직원에 대해 '엘리트'로 지칭하며 2분기 연속은 '실버 엘리트', 3분기 연속은 ‘골든 엘리트’로 등급을 높여준다.

등급이 올라갈 때마다 각각의 반지가 지급되는데 이는 개인에게 최고의 영예일 뿐만 아니라 승진과 직결되기 때문에 영업사원들의 경쟁의식을 고취시키는데 큰 역할을 한다.

아스트라제네카의 경우 실적을 상위 5%씩 구분해 다이아몬드클럽(5%), 골드클럽(6~10%), 실버클럽(11~15%), 브론즈클럽(16~20%)으로 나누며 전체 영업사원의 20%가 엘리트클럽에 포함될 수 있도록 배려하고 있다.

대다수 다국적사가 개인 뿐만 아니라 팀 전체에 제공하는 포상제도를 동시에 운영하기 때문에 포상 적용범위는 상당히 넓다. 화이자, 릴리, 한국MSD 등은 모두 제품군별 팀원에게 실적에 따라 포상하는 제도를 보유하고 있으며 이들에게 해외여행 기회나 포상금을 제공한다.

글로벌 기업이다보니 포상제도는 국경을 넘나들기도 한다. 노바티스는 본사차원에서 매년 상위 0.5% 실적에 도달한 영업사원에게 최우수영업사원상(ISE)을 시상하며 릴리는 국가별 최우수 영업사원을 본사로 초대하는 APEX(Award Program for EXcellent) 프로그램을 진행해왔다.

직원 스스로를 추천하는 '추천 포상제도'가 개발되면서 단순히 직원 만족도를 높이는 제도와 차별화를 노리는 곳도 생겼다. 아스트라제네카는 지난해부터 업무효율을 극대화하기 위해 직원들끼리 추천이 가능한 'Find Star Program'을 운영하고 있다.

아스트라제네카 이승우 사장은 "지속적인 발전을 위해 다양한 포상 프로그램을 시도하고 있다"며 "Find Star Program 프로그램도 그 일환으로 각각의 인재들에게 성과 향상과 업무 동기를 부여하는데 그 목적이 있다"고 설명했다.

리더 만들기 열풍...'중간관리자'를 키워라


포상과 복리후생 제도 만으로 모든 인사제도를 판단하기에는 이르다. 치열한 교육 프로그램을 통해 각 제약사들은 '허리(중간관리자)'를 튼튼하게 육성하는데 많은 공을 들인다.

이들 다국적사의 교육 프로그램은 언제나 '리더십'을 근간으로 시작된다. 직원 개개인의 리더십을 고취함으로써 모두가 책임감을 갖고 업무에 참여할 수 있도록 돕기 위함이다.

GSK는 예비 팀장 후보들을 대상으로 한 리더십 교육 'PMLC(Playing Manager Leadership Course)'와 팀장을 대상으로 한 'TMLC(Team Manager Leadership Course)'를 도입했다.

PMLC는 조직이 지속적으로 변화할 수 있도록 예비팀장들이 역할을 수행하는데 필요한 커뮤니케이션, 문제해결능력 향상에 중점을 둔 제도며 TMLC는 코칭, 긍정적 동기부여, 목표설정, 성과평가 등을 중심으로 한 1박2일간의 합숙훈련이다.

아스트라제네카도 매니저급을 대상으로 한 '코칭 프로그램'을 개발해 매년 워크샵 형태로 진행하고 있다. 이 회사는 매니저들이 하급직원에게 동기를 부여하고 잠재된 역량을 극대화 시킬 수 있도록 피드백 교환 방식을 집중적으로 교육한다.

노바티스는 중간관리자와 임원진을 대상으로 한 리더십 교육을 확대해 매 사업단위(1년) 마다 장기적인 프로그램을 진행한다. 자기분석- 1차 교육 - 1차 액션플랜(6개월)- 재교육 - 2차 액션플랜(6개월)의 순으로 진행되는 교육 프로그램은 지속적인 인재육성 정책에 기반하고 있다.

노바티스 인사 담당자는 "자기분석결과를 토대로 한 360도 피드백 결과를 바탕으로 교육대상자의 정확한 인성, 성격, 유형을 파악하고 항상 달성해야 할 교육목표를 설정한다"며 "글로벌 리더를 육성하기 위한 지속적이고 파워풀한 프로그램이라는 평을 받고 있다"고 전했다.

강한 인재는 엄격한 평가로 발굴된다

최고의 인재는 최고의 평가에서 나온다고 해도 과언이 아니다. 교육과 평가가 적당하게 버무려져야 가치있는 결과가 도출되기 마련이다.

이같은 신조로 화이자는 매년 심층 다면평가 '탤런트 리뷰(Talent Review)'를 통해 직원들의 특기와 재능을 발굴·육성한다.

탤런트 리뷰는 500여명의 직원들을 대상으로 전체 매니저가 참석해 40~50분간 해당 직원의 발전 가능성과 계발 방안을 논의하는 방식으로 진행된다. 약 3개월에 걸쳐 다양한 부서 직원들과 빡빡한 미팅스케쥴을 거치기 때문에 세밀한 부분까지 평가가 이뤄진다.

회사는 탤런트 리뷰를 모두 종료한 후에야 개인별 개발계획인 IDP(Individual Development Plan)를 수립하고, 현 직무에서의 가능성을 타진하거나 새로운 직무를 제안하기도 한다.

바이엘도 미래 지도자를 육성하기 위해 다수의 평가자들이 프로그램 참여자들의 행동을 평가하는 '디벨럽먼트 센터(Development Center)' 시스템을 가동한다.

여러명의 참여자들은 하나의 주제를 갖고 집단 토론과 프리젠테이션 과제를 진행하고 부하직원을 면담하는 역할 연기를 수행하면서 동료의 평가를 받게 된다.

각각의 역량 진단 프로그램은 '피드백'을 기반으로 하고 있기 때문에 교육과정에서 다양한 조언을 듣게 되고 자연스럽게 개개인에 대한 심층평가가 이뤄진다.

화이자 대외협력부 손명희 차장은 "핵심인력의 육성은 인재에 대한 정확한 이해에서 시작된다"며 "직원의 강점과 개선분야를 파악하고 이를 바탕으로 계발계획을 수립함으로써 그 직원이 더 나은 인재와 리더가 될 수 있도록 도와야 한다"고 강조했다.