"한명의 인재가 회사전체를 먹여살린다"

• 제약전문 헤드헌터 최경숙 이사(HR Korea)

"2 ~ 3세기 전에는 10만명, 20만명이 군주와 왕족을 먹여 살렸지만 지금은 한명의 천재가 10만명, 20만명을 멱여 살리고 있다". 삼성 이건희 회장의 인재론이다.

그는 또 인재 채용에 있어 양보다 질을 강조하면서 상위5%이내 우수 인재 한명을 채용하는 것이 그 아래 수중의 인재 10명을 채용하는 것보다 낫다. 중간치의 평범한 사람은 별 소용이 없다고 까지 말했다.

삭막하고 어떻게 들으면 살벌하기까지 하다. 그러나 냉엄한 현실인걸 어쩌랴.

제약기업들도 인사관리에 부쩍 신경을 쓰고 있는 표정이다. 분업이후 다국적제약사로 대규모 인재이동을 경험한 이후 나타난 현상.

그때를 즈음해 헤드헌터 회사들이 제약산업에 대거 진출하는 계기가 만들어지면서 업계서 내로라는 인재들은 한,두번쯤 이들로부터 제안을 받아보았을 터이다.(당신이 아직 연락을 받지 못했다면 기회는 올 수 있다.)

국내 유수 헤드헌터 회사인 HR Korea에서 제약분야를 전문으로 하고 있는 최경숙이사(41)를 만나 요즘 제약기업들의 인재 채용과 관련한 이런저런 이야기를 들었다. 최 이사는 Y사, K사, H사 등 쟁쟁한 제약회사들의 임원을 들먹이며 우쭐해한다. 그럴만도 하다. 당사자의 삶의 기반을 바꾸고 어쩌면 회사의 운명까지 바꾸었을지 모르니...

-제약 헤드헌터로써 경력과 성과를 말해달라

제약회사 각 부서의 리더들을 20명가량 뽑아 앉혔다. 제약업계에 관심을 갖기 시작한 것은 2001년 유한양행 출신 이사가 우리회사내에 제약팀을 신설하면서 부터다. 사람들은 헤드헌팅 작업이 간단한 것으로 알지만 그렇지 않다. 조직이 원하는 사람들과 후보자를 물색하고 연구하는 작업이란 거의 막노동에 가깝다. 현직 모 제약사 임원은 옮기기까지 거의 1년이 걸려 성공한 사례도 있다.

-기업들이 헤드헌팅사를 언제 쓰는 것이 좋은가, 유의할 점은...

헤드헌팅사에 의뢰 하는 Position은 주로 회사 자체내의 인력채용 process 로는 해결할 수 없는 난이도가 있는 전문지식 또는 특별기술 분야의 인력확보를 할 때 유리하다. 헤드헌팅사를 이용하는 기업입장에서 의뢰 써치펌의 숫자를 너무 많이 이용하는 것은 동종업계시장에 해당회사- 자사 정보의 유출 리스크와 해당자리를 지나치게 노출 할 수 있는 결과를 가져올 수 있고 헤드헌팅사들도 집중도가 떨어질 가능성이 있다.

-요즘 제약업계 인재들의 이직성향은 어떠한가.

지난해까지만해도 국내사 인재들은 무조건적으로 외자사를 선호했다. 지금도 그런 성향이 있지만 거꾸로 외자사 인재들이 국내사도 괜찮다는 인식을 갖고 있는 사람이 늘은 것 같다.

그러나 아무래도 여성인재보다 남성이 많으며 여성들은 지위보장과 복지, 배려 등에서 우월한 외자사를 선호한다. 남자들은 외자사에서 배운 실력을 국내사에서 펼쳐보이겠다는 부류와 실력은 있지만 외자사의 권한이양에 따른 무지막지한 책임감에 대한 중압을 이기지 못하는 경우도 있다. 그런 사람은 국내사에 맞다. 시스템적 사고와 조직의 융화를 중시하는 경향이 강하기 때문이다.

-외자사와 국내사의 인재채용 방식에서 대표적 차이점은 무엇이라 생각하나.

국내사 대부분은 아직 연공서열을 벗어나지 못한 곳이 많은 것같다. 예컨대 실력은 인정되나 현직 본사 누구보다 나이가 많다든가. 그래서 연봉협상이 어렵다든가 그런 종류의 일이 많다.

외자사는 일반적으로 나이많은 사람들을 쓰지 않으려는 경향이 있다. 예를 들어 외자사 CEO를 뽑는데 공식적인 것은 아니지만 나이든 사람은 아예 추천을 받지 않는 곳도 있다.

그래서 외자사 중년 임원들의 이동현상이 잦아지고 있다. 이는 곧 중년이후 보장되지 않는 자리에 대한 불안감으로 이어진다는 점을 외자사 선호 국내사 인재들이 짚어볼 필요가 있다. 물론 다 그렇다는 것은 아니다.

인사부서의 독립성과 권한, 사내 중요도 등도 양 집단의 차이점으로 꼽을 수 있다. 일부 외자사의 경우 제약업계내 수혈이 안될 경우 외부 산업계 인사관련 인재를 모셔오기도 한다. 그만큼 인사의 중요성에 무게를 싣는다는 얘기다.

-국내제약사 인사부서의 개선점은 무엇이라고 생각하나

인사부서의 문제점이라기 보다 오너경영자의 인식전환이 필요하다. 인재 육성에 박차를 가해야 한다. 어떤 상황에서든지 성공하는 기업을 이끄는 핵심 자원은 인재다.

인재들이 자신의 능력과 에너지를 마음껏 발휘할 수 있는 동기를 만들어 주는 것, 각 기업의 상황과 문화에 적합한 인사제도를 만들어 가는 것을 인사부서의 최대 과제로 맡기고 이에따른 권한이양과 동시에 책임이 주어져야 한다. -헌팅 대상자는 어떻게 물색하나.

헌팅대상자( Candidate)는 헤드헌터들의 표적이 된 것만으로도 본인의 직무분야에서 실력을 인정 받았다고 생각해도 좋다. 헤드헌팅의 성공여부는 산업에 대한 깊이 있는 이해와 업계 인재들과 지속적인 만남을 통해 교제의 폭을 넓혀가는 것이다.

주로 업계 인사들로부터 추천을 받고 해당인재에 대한 검증을 거치기 위한 작업에 들어간다. 헤드헌터로부터 연락을 받았다는 것은 초동수사가 끝난 사건에 비유할 수 있다.

-직장인들이 경력관리는 어떻게 해야 하나.

세가지로 정리할 수 있겠다. 첫째, 안전할 때일수록 자신을 마케팅 하라. 지금 다니고 있는 회사가 안전하다고 해서 경력관리를 소홀히하는 것은 금물. 앞으로 기업은 언제 구조조정을 실시할지 모른다. 안정적으로 일할 때일수록 자신을 마케팅할 수 있는 방법의 하나로, 미래를 대비해 헤드헌터를 알아두자. 최선을 다하는 모습을 보일 때 더 매력적으로 보일 수 있다.

둘째, 정기적으로 커리어 플랜에 대해 논의하라. 이직이나 전직한 직후나 혹은 이를 고려하지 않는 때에도 헤드헌터와 연락을 취해 업계 동향에 대해 논의하고 커리어 관리 방안에 대해 논의하면서 자신의 상품가치를 높일 수 있다. 셋째, 자신의 전문분야를 명확하게 표현하라. 헤드헌터와의 첫 대면에서 자신의 전문분야와 목표에 대해 구체적이고 명확하게 표현할 필요가 있다. 어떤 분야에 전문가인지를 각인시키면 예상외로 좋은 기회를 얻을 수도 있다. -끝으로 직장인들에게 당부하고 싶은 바람직한 직업관은 무엇인가.

직업에 대해 나름대로 정의한 직업관이 있다.'SMART & SMILE'. SMART는 직장인으로서 갖춰야 할 자세다. S(Speciality, 전문성), M(Motive, 동기), A(Active, 적극성), R(Refresh, 활력), T(True, 진실성). 이런 자세를 갖추면 결국엔 SMILE 할 수 있다. S(Satisfaction, 만족감), M(Money, 돈), I(Idea, 창의성), L(Leader, 리더), E(Enjoy, 기쁨)을 느낄 수 있다.