|신년특집| Pharmaceutical Vision 2006 -한미약품 편 분업후 5년이 경과되면서 상승세가 피크에 달한 각 제약사들의 상승세가 둔화될 것이라는 전망이 조심스럽게 나오고 있다. 하지만 제약사들은 이에 아랑곳하지 않고 전년보다 더 나은 매출성장을 위해 다양한 마케팅 전략을 시도하고 있다. 이에 데일리팜은 'Pharmaceutical Vision 2006'이라는 타이틀로 국내·다국적 상위 제약사의 마케팅 총괄로부터 올해 회사의 전망을 들어보는 릴레이 인터뷰를 마련했다. 한미약품은 올 한해 일부 품목에 대한 집중적인 육성정책보다 전 품목에 대한 균형있는 발전을 목적으로 한 마케팅 전략을 수립했다. 또 20여종의 신제품 출시를 통해 제품라인을 보강하며 이를 통해 전년대비 19.5% 증가한 4500억 수준의 외형성장을 이룬다는 계획이다. 특히 아모디핀의 경우 시장쉐어 50% 확보를 목표로 한 학술마케팅을 진행하며 한미 1호 신약인 경구용항암제 ‘오락솔’의 제품화와 비만치료제인 퍼스트제네릭 ‘ 슬리머캡슐’에 대한 높은 기대감을 갖고 있다. 한미약품의 영업-마케팅을 이끄는 임선민 부사장을 만나 2006년 마케팅 전략을 들어봤다. 다음은 임 부사장과의 일문일답. 한미약품의 2005년 성과는 특별한 의미를 지닌다. ‘개량신약’이라는 새 용어를 만들어내며 제약업계의 방향성을 제시한 한 해였다고 평가할 수도 있을 것 같다. -우선 고혈압치료제 아모디핀의 성과를 말하지 않을 수 없다. 의원 8000여곳과 종합병원 1000여곳에서 처방닥터를 확보했고 매출 400억대의 당당한 블록버스터가 됐다. 덕분에 순수 의약품 부문에서만 23% 성장하며 3000억을 돌파했고 전체 매출은 19% 성장한 3760억을 달성했다. 연초 목표에 거의 근접한 결과다. 단순한 카피 제품이 아니라 기술경쟁력을 가미한 개량신약이 의료계의 전폭적인 호응을 불러 일으킨 셈이다. 비단 한미약품 뿐만 아니라 국내 제약산업의 향후 나아갈 방향을 제시했다는 측면에서 가장 보람있는 한 해를 보냈다고 평가한다. 그렇다면 2005년 성과의 원동력은 뭐라고 생각하나. -우선 경쟁력 있는 신제품 출시가 근본 바탕이다. 한미는 매년 20여가지 신제품을 출시해 200억대 가까운 매출고를 올리고 있다. 팔리는 제품이야말로 성장의 첫 번째 원동력이다. 그 다음은 어떤 제품을 얹어도 적정한 성과를 이끌어 낼 수 있는 탄탄한 영업력을 들 수 있다. 전향적으로 재택근무를 실시했고 판매에서부터 결제까지 모두 PDA를 통해 해결함으로써 영업집중도를 높일 수 있었다. 현재 우리가 핸드링하는 제품은 모두 150여종에 이른다. 많은 영업인력을 투입하되 이들을 점조직화해 최대한 효율을 이끌어내는 것이 우리의 전략인데 이것이 먹혀든 셈이다. 영업력이 강하다는 것은 장점이기도 하지만 비판의 대상이 될 수도 있다. -그럴 수도 있겠다. 하지만 한미는 영업력과 R&D 능력을 동시에 보유하고 있다는 점을 간과해서는 안된다. 무엇보다 영업력을 무조건 부정적으로 보는 것은 옳지 못하다. 영업력은 곧 전략이기 때문이다. 예를들어 “거대품목을 키운다”는 식의 마케팅을 우리 한미는 하지 않는다. 제품의 볼륨은 시장크기 만큼 따라가는 것이다. 한 품목에 집중하는 것은 오리지널 제품을 다수 확보하고 있는 다국적사에나 맞는 방식이다. 국내사는 다품종 전방위 영업전략을 세우는 것이 바람직하다. 한미의 성공이 이미 이를 입증했다. 다시 영업력 문제를 언급하자면, 한미의 경우 영업력이라기 보다 맨파워라는 표현이 적당할 것 같다. 한미 영업사원들은 거래처 다닐때 반드시 명찰을 패용하고 다닌다. 또 크리스마스때면 산타복장을 하고 2-3일씩 봉사한다. 성과에는 다 그럴만한 이유가 있다. 이것이 바로 직업에 대한 프로근성이다. 제네릭 열풍을 짚고 넘어가지 않을 수 없다. 제네릭 만능풍조에 대한 우려의 목소리도 나오고 있다. 열풍의 핵심으로서 현재의 상황을 어떻게 판단하나. -우선 제네릭 부문에 대한 투자는 반드시 필요하다. 하지만 너도나도 달려드는 현재와 같은 방식으로는 안된다. 기술이 가미된 제네릭을 해야한다. 특허권을 보유한 다국적사들이 국내기업에 라이센싱 아웃하는 경우는 드물지 않은가. 대부분 아시아 국가에서 만든 완제품을 들여오고 있다. 제네릭이 필요한 이유가 바로 여기에 있다. 신물질 신약만을 최선이라고 주장하는 사람도 있지만 제네릭 분야에서 기술력을 쌓지 않고 곧바로 신물질 신약을 할 수는 없다. 제네릭 하면 수명이 짧아진다고 말하는 비판론자들에게 되묻고 싶다. 신약만하면 경쟁력을 갖출 수 있느냐고. 본론으로 들어가자. 올해 마케팅 전략상의 변화가 있다면 설명해달라. -앞서 말한 것처럼 품목수가 150여종에 이르다보니 실제 처방되는 품목과 그렇지 못한 품목간 불균형 문제가 발생하고 있다. 한 품목을 집중적으로 육성하기보다 전 제품을 철저히 알리는 일에 주력할 생각이다. 특히 모든 처방약을 보유하고 있다는 장점을 활용해 컴비네이션 처방이 이루어질 수 있도록 마케팅력을 집중할 방침이다. 신제품으로는 슈퍼제네릭(개량신약)인 비만치료제 ‘슬리머캡슐’과 퍼스트제네릭인 불면증치료제 ‘졸피드’, 항히스타민제 ‘펙소나딘’ 등 20여개 전문약을 계획하고 있다. 일반의약품의 경우 2년전 약국에 공급된 H-POP의 활성화에 집중할 계획이다. 또 새 품목을 출시하기보다 기존 제품의 마켓쉐어를 유지하는 보강하는 쪽에 마케팅 포인트를 두고 있다. 전 품목에 대해 애정을 갖겠다고 말했지만 그중 눈여겨 보는 품목은 그래도 있을 것 같다. -그렇다. 먼저 아모디핀의 경우 올해 고혈압 시장 점유율 50%를 반드시 넘어서겠다는 것이 목표다. 제품력도 있고 명분도 갖췄는데 50%에 못미치는 400억에 그쳤다는 점이 너무 아쉽다. 아직 써보지 않은 약이라는 선입견 때문에 확산이 덜 된 것 같다. 올해에는 40여개 병원의 임상자료를 종합해 논문집을 만들고 이를 근거로 공격적인 학술 마케팅을 전개할 계획이다. 또 한미약품 신약 1호로 거론되고 있는 경구용 항암제 ‘오락솔(임상1상 진행)’을 육성하기 위해 작년 4분기부터 항암제팀을 구성했다. 전문성 강한 스페셜 비즈니스 유닛(Special Bussiness Unit) 전략을 구사하고 있다. 이밖에 미래시장의 하나로 거론되고 있는 정신과 약물에 대해서도 높은 관심을 가지고 육성할 방침이다. 이같은 제품들의 성과를 바탕으로 2006년에는 지난해보다 19.5% 증가한 4500억원의 매출과 당기순이익 500억을 달성해 낼 것이다. 국내 제약산업 발전을 위한 한미약품의 바람직한 역할은 무엇이라 생각하나. -오리지널 제품을 가진 다국적사와 국내사의 역할은 서로 다르다는 점을 인정해야 과당경쟁에서 벗어날 수 있다. 다국적사는 신물질신약 위주의 마케팅에 전념해야함에도 불구하고 오히려 국내사 제품에 대한 불신을 확산시키는 일에 앞장서는 것 같아 안타깝다. 따라서 국내사는 기술력을 향상시켜 다국적사가 잠식한 시장을 되찾아오는 일에 앞장서야 한다. 이것이 값비싼 오리지널 제품으로 인해 빚어지는 보험재정 문제를 해결하는 길이기도 하다. 한미약품의 역할 역시 다르지 않다고 본다. 오랫동안 영업일선에서 근무하며 상당한 성과를 거둔 것으로 안다. 특히 면역억제제 사이클로스포린의 종합병원 랜딩 등 기록적인 일들도 많았다고 들었는데. -90년대 초반 일이다. 이식수술을 하는 전국 33개 병원을 대상으로 사이클로스포린 영업을 시작해 1년여만에 거의 대부분 병원에 랜딩시킨 일이 있다. 오랜 영업생활 중 누구나 한번쯤 거뒀을 법한 성과일 뿐이다. 중요한 것은 요령 피우지 않고 기본에 충실했다는 점이다. 하루 거래처 20여곳을 돌라는 지시가 있으면 그대로 했다. 효자동에서 종로5가까지 걸으면서 의원이란 의원은 다 다닌 적이 있는데 하루는 간판을 잘못읽어 한의원에 들어간 적도 있다. 영업성과는 땀 흘린만큼 나타나는 법이다. 끝으로 올 한해 개인적인 소망이 있다면. -내 아이디가 ‘newmore'다. 새로운 것을 많이 하자는 뜻에서 그렇게 정했다. 꼭 이대로 한 해를 보냈으면 한다. 또 하나는 ‘일 속에서 비전을 찾고 자신의 몸값을 스스로 끌어올리는’ 후배들을 길러내는데 있다. 개인적으론 형, 아우하며 지내지만 업무에서는 용서가 없다. 용서가 없는 이유를 후배들도 잘 알 것이라 생각한다.