[탐방] = 237년의 역사, 임직원 3만명 글로벌 제약사 다케다 탐방 1789년 프랑스 혁명이 일어나기 8년 전 초베이 다케다는 일본 오사카 도쇼마치에서 일본과 중국의 약재를 판매했다. 그 약재상이 지금은 전 세계 70개국에서 3만명의 직원이 근무하고 있는 '다케다제약(약품공업)'이 됐다. 237년을 지나면서 100년이란 세월을 두 번이나 겪었다. '연구개발 중심'을 모토로 삼으며 지난해 기준 전 세계 매출액만 약 17조원이다. 이 기업은 어떻게 성장하고 성공했을까. 지난달 24일부터 26일까지 데일리팜은 일본 다케다 본사를 탐방하는 기회를 가졌다. 다케다가 성장할 수 있었던 이유는 간단했다. 기업이념과 가치를 바탕으로 지금껏 이어 온 명확한 '전략'의 실천이라는 얘기를 들을 수 있었다. 현재는 희귀질환 개발을 전문으로 하는 다국적제약사 샤이어 인수합병을 추진 중으로 명실상부한 글로벌 톱10 기업으로 들어서는 가운데 서 있다. 글로벌 기업 조건, 임직원을 하나로 모으는 '기업 이념과 가치' 일본의 역사가 시작됐다는 도쿄 니혼바시에 올 하반기 지하 4층, 지상 24층의 '다케다 글로벌 본사'가 세워진다. 자회사를 포함 전 세계에 흩어진 3만명의 임직원과 연구소, 생산기지 등을 아우르는 중추다. 다케다 성장은 지금도 진행형이라는 점에서 주목을 받는다. 특히 일본 1위 제약사임에도 다케다제약은 '재패니즘'에서 벗어나 있다. 환자중심과 신약개발이라는 정맥과 동맥을 통해 움직이고 있기 때문이다. 다케다 심장은 기업이념인 '다케다이즘'으로 뛰고 있다. 성실, 공정, 정직, 불굴을 뜻하는데 8개 국가 출신인 14명의 최고경영자를 비롯해 언어와 사고 방식이 다른 전 세계 모든 임직원이 소통하는 공통된 언어 역할을 대신하는 셈이다. 이 기업이념은 의약품을 공급한다는 제약사의 본질적 태생을 바탕으로, '기업 가치'라는 길잡이를 통해 다케다 성장을 이끌고 있다. 다케다 본사의 카즈미 코바야시 기업 커뮤니케이션 담당자는 PTRB라는 가치를 중요하게 언급했다. 그는 "P는 환자(Patient), T는 신뢰(Trust), R은 명성(Reputation), B는 비즈니스(Business)다. 환자를 중심으로 일하면 신뢰가 구축돼 회사가 명성을 얻고, 이를 통해 비즈니스가 성공할 수 있다는 의미"라고 설명했다. 다케다 전략은 "기회를 만드는 것" 앞서 1962년부터 글로벌화(Globalization)를 추진해 온 다케다는 내부 연구에 의존한 물질 개발은 한계가 있다는 점을 일찍 깨달았다. 지난해에만 56개의 파트너십을 체결했다. 기업 또는 바이오벤처, 대학교 등과 협력을 중시하는 기업 문화가 탄생한 배경이고, 이는 PTRB가치의 연장선에 있다. 교토 대학의 iPS(유도만능줄기세포) 연구에 10년간 200억엔(약 2000억원)을 투자하는 프로젝트 파트너십을 맺었는데 2012년 노벨생리의학상 수상 성과로 나타났다. 주목할 점은 현재 개발하고 있는 기술이어도 자신들의 '전략'과 맞지 않는다면 라이센스아웃(License-out, 기술이전)을 적극적으로 해 외부에서 연구가 이어지도록 하고 있다는 점이다. 특히 2008년 항암전문 제약사 밀레니엄(Millenium Pharmaceutical) 인수에 이어 2011년 스위스 제약사 나이코메드(Nycomed), 2017년 아리아드(ARIAD Pharmaceuticals)가 다케다에 인수합병 됐다. 모두 전략적 판단이 있었다. 신약 파이프라인에 부족한 게 있다면 '보완'해 나간다는 전략이다. 항암제 파이프라인이 필요해 밀레니엄으로부터 경구형 다발골수종 치료제 '닌라로'와 궤양성 대장염·크론병 치료제 킨텔레스를 확보했고, 항암제 강화 진단에 따라 아리아드로부터 비소세포폐암 치료제 브리가티닙과 만성골수성백혈병 치료제 포나티닙 등을 가질 수 있었다. 카즈미 코바야시 담당자는 "2008년 항암제 수요 증가에도 당시 다케다에는 암 관련 연구나 제품이 없었다. 밀레니엄 인수를 통해 항암 파이프라인을 강화했다. 당시 인수 비용이 너무 높은 것 아니냐고 했지만, 현재는 그때 인수하지 않았다면 지금의 다케다는 없었을 것이라는 얘기가 나온다"고 말했다. 나이코메드는 다케다에게 신흥국 진출의 길을 열어줬다. 신흥국 판로 없이 글로벌 성공은 없다는 내부 판단에 따라 투자했고, 이는 전 세계 제품 판로를 확보하게 된 계기가 됐다. 밀레니엄 제품이 나이코메드를 통해 전 세계로 나가고 있다. 희귀질환 분야를 위한 샤이어와의 합병도 '부족한 부분'을 채우기 위한 전략의 일환이다. 합병이 예정대로 진행될 경우 다케다는 글로벌 20위에서 10위권 안으로 뛰어오르게 된다. R&D에 국경 없어…환자가 가장 먼저 고려돼야 다케다는 항암제와 소화기계, 중추신경계를 핵심 연구개발 분야로 정하고 일본을 중추신경계와 백신 분야 연구거점으로, 미국을 항암제를 비롯한 소화기계, 백신 연구 기지로 삼고 있다. 최근 R&D 트렌드가 특정 국가나 지역이 아닌 글로벌 임상으로 진행되는 추세임을 고려하면 글로벌 기업으로서는 당연하게 여길 수 있다. 다케다도 이러한 흐름을 따라가고 있지만 '환자중심 주의'를 R&D 결정 단계에 적용하고 있다. 카즈미 코바야시 담당자는 "환자를 위해 어떻게 하면 더 빨리 의약품을 공급할 수 있을까"라는 생각을 하고 있다. 개발과 허가를 어떻게 하면 신속히 할 수 있을지를 고민한 뒤 (R&D를)결정한다"며 연구개발에는 국경이 없다고 강조했다. 아울러 다케다는 R&D에만 매년 매출의 20%를 집중하고 있는데 그동안 개발이 어려웠던 암과 중추신경계 분야에 주력 투자하는 이유도 여기에 있다. 현재 다케다 R&D센터는 일본은 물론 미국, 브라질, 영국, 독일, 스위스, 중국 등에 위치하고 있다. 희귀질환, 다케다의 새로운 시장 일본의 MR은 일반적 영업사원들하고는 차이가 있다. 풍부한 의학적 지식을 바탕으로 제품에 대한 모든 정보를 다루며, 이를 병원과 약국 등에 전달하는 역할을 한다. 그런데 다케다는 지난 4월부터 스페셜티 비즈니스 유닛(Specialty Business Unit)과 제너럴 비즈니스 유닛(General Medicine Business Unit)으로 구분해 운영하고 있다. 개발전략을 희귀질환으로도 조준하고 있기 때문이다. 추진 중인 샤이어와의 인수합병은 물론 일본 내에서도 영업 전략을 변화시킨 것이다. SBU는 희귀의약품 등 특수한 분야를 관리하고 높은 수준의 의학적 지식이 요구되는 혁신 의약품에 대해 제공하는 역할을 한다. 반면 GMBU는 지역 기반으로 주요 제품군에 대한 전반적인 영업을 맡는다. 코바야시 담당자는 "SBU에서는 환자가 무엇을 원하는지 파악하고 있기 때문에 각 부서에서 환자에 대해 집중적인 논의를 하기도 한다"고 설명했다.