"어린시절 15소년표류기, 마음 흔들어"

• 대웅제약 이종욱 사장 "글로벌 헬스케어 기업이 목표"

대웅제약의 글로벌 비전과 계획에 대해 설명하는 이종욱 사장. 그는 모든 직원들의 멘토

햇수로 6년째 대웅제약 대표이사직을 맡고 있는 이종욱 사장(62)의 마음을 흔들어 놓은 책은 대체 뭘까? 명사들이라면 꼭 그런 책 한 권쯤은 있어야 할 것같다.

이 사장에게 그 책은 바로 '15소년 표류기'다. 최고경영자라는 자리와 어울려 보이는 경영학 관련 서적이나 삶의 성찰을 안내하는 인문서적이 아니라는 점이 얼핏 낯설다.

그는 "예측하지 못한 난관을 소년들이 마음을 모아 헤쳐 나가는 장면, 장면에서 아주 짜릿했었는데 어린시절 읽어 그런지 지금도 선명하게 마음에 남아있다"고 상기했다. 그러면서 "지금 놓여진 이 시간과 공간이나 사회가 소년들이 도착했던 무인도에서의 상황과 근본적으로 무엇이 다르겠느냐"고 말한다. 소년들이 보여줬던 슬기로움은 200년이 지난 지금도 여전히 유효하다는 것이다.

실제 이 책에서 소년들은 지도자를 뽑고, 스스로 식탁을 차리며, 배움의 시기에 맞춰 학습시간표까지 만들어 공부를 하고, 위기에 닥친 순간 갈등했던 경쟁자를 도우면서 인간이 완벽한 사회적 동물임을 실천적으로 보여준다.

일어나는 것부터 양치질까지 부모에게서 일일이 간섭을 받았던 소년들은 무인도라는 막막한 공간이 제공하는 한계 상황에서 뭐든 '자발적'으로 해냈다.

"자발적 동기부여형 성격"이라고 자신을 바라보는 그는 연구자에서 경영인으로의 변신을 묻자 "연구든, 영업이든, 생산이든 일맥상통한다"면서 자신은 경영인으로의 변신에 큰 의미를 두지 않는다고 말했다.

무엇인가 집중적으로 해결해야할 일이 있을 때면 책상에 앉아 꼼짝않고 골똘히 생각한다는 그는 화이트 보드(일명 칠판)를 좋아한다. 직접 자신의 생각을 적어가면서 상대방이 완전하게 이해를 할 수 있도록 설명하기 때문이다.

한 직원은 "사장님은 대웅제약 전 직원의 멘토"라면서 "풀리지 않는 문제가 있을 때 사장님께 메일을 보내면 아주 빠르며 성실하게 큰 그림을 보여주신다"고 말했다. 고기를 잡아주지는 않지만 고기잡는 방법을 꼼꼼하게 알려준다는 것이다. 그야말로 지식전파형이다.

어느 흥겨운 날이라면 '초동급부'들도 한번 쯤은 누군가의 멘토가 되어줄 수 있으나 꾸준히 하기는 힘들다. 희귀질환의 하나인 자가면역질환으로 입원했을 때도 의료진에게 도움이 될 만한 논문을 밤새 찾아 제공했던 그였기에 가능한 일인지도 모른다. 15소년들처럼 그는 자신의 병마와 자발적 투쟁을 선택한 셈이다.

서울약대 출신으로 학술논문을 47편 쓰고, 특허를 45건이나 등록한 그는 바둑(아마 3단)과 걷기, 자전거 타기가 취미다. "어서 날이 풀려 걷고 자전거를 타면 좋겠다"는 그를 만나 대웅제약의 비전과 글로칼라이제이션에 대해 들어봤다.

이 사장은 목표를 조금 높이면 기존 방법을 답습하게 된다면서 높은 목표를 세울때 비로소 새로운 방법론에 도전하게 된다고 강조한다

-다국적 제약회사들이 파트너십을 갖고 싶어하는 1순위 회사가 대웅이라고들 합니다.

"우리 회사 문화가 워낙 다이나믹하죠. 임직원 모두 일을 할 때 열정적으로 하다보니까 도입 제품의 성장 속도가 빠릅니다. 고혈압치료제 올메텍이나 위장관 약 가스모틴을 리딩품목으로 끌어 올리는데 4~5년 밖에 안 걸렸습니다. 당연히 다국적사 입장에서 보면 '대웅제약의 마케팅이 강하구나' 이렇게 생각하지 않을까요?"

-신약의 중요성을 강조하다보니까 도입 신약이 많은 회사에 대해 우호적이지 않은 분위기도 있는 게 사실입니다.

"그 자리에 계속해 머물러 있다면 모를까, 그런 시각에 동의할 수 없어요. 우리나라 기업들이 성장하려면, 그래서 R&D 중심의 회사로 이행하려면 과정상 어쩔 수 없는 겁니다. 화이자의 세계적 블록버스터 리피토만해도 원래 와이어스 것입니다. 세계를 주름잡는 메이저들도 52%가 자체 개발, 나머지가 외부 도입품목이예요. 대웅도 상대적으로 도입 비중이 높은데 점진적으로 자체개발 비중을 높이고 있습니다."

-자체개발 비중을 높이기 위해 어떤 일을 하고 있나요.

"우리의 목표는 대한민국 넘버 원이자 글로벌 헬스케어 그룹으로 도약하는 겁니다. 글로벌을 이야기 하려면 세계 시장에서 통하는 신약이 필요합니다. 당연히 글로벌 R&D가 필요한데 우리는 국내연구소를 주축으로 중국연구소(2008년), 인도연구소 및 미국연구소(2009)를 설립해 각 연구소간 연구개발 시너지를 만들어 메이저 시장으로 행진을 시작했습니다. 인도연구소는 미국, 유럽 등 선진시장으로 진출하는 교두보입니다. 국내연구소만 해도 신경병증성통증치료제와 아데노표적 항암제의 임상 2상을 준비하고 있어요. 또 알츠하이머 치료제, 항궤양제 등 화합물 신약 6개, 바이오의약품 7개, 개량신약 7개 등 20개의 신약 파이프라인이 가동중입니다."

-대웅이 내세우는 C&D 전략은 뭡니까.

"C&D는 Connect &Development의 줄임말인데 이는 내부 역량을 바탕으로 외부의 아이디어와 기술을 적극적으로 접목, 활용하는 개방형 혁신전략입니다. 가장 중요한 것은 함께하는 사람들도 상생하는 것으로 단순한 기술이전이나 도입이 아니라 연구개발 초기부터 성공까지 파트너와 함께해 성공의 열매를 공유하고 같이 성장해 나가는 겁니다. 최근 2년동안 100여건의 외부 아이디어와 기술을 검토해 이중 10건의 협력 모델을 만들어냈습니다."

-글로벌은 국내 제약계의 공통 화두입니다.

"일본 제약기업들을 보세요. 그들도 동남아시아부터 시작해 유럽, 미국시장을 성공적으로 공략했습니다. 다케다, 아스텔라스, 다이치산쿄가 세계 20위권 기업이예요. 우리도 이들을 벤치마킹하고 있습니다. 일본기업이 했는데 한국기업이 못할리 없잖습니까. 그래도 역시 관건은 신약이에요. 그래서 연구개발에 적극 나서고 있는 겁니다."

-대웅 스스로는 어떻게 생각할지 몰라도 밖에서는 '대웅은 빡세다'고 합니다. 그 만큼 업무강도가 만만치 않다는 것이겠죠.

"윤영환 회장님부터 공유하고 있는 직원들에 대한 비전은 모두가 CEO처럼 생각하고 행동하는 겁니다. 솔직히 인정하자면 대웅 전직원들에게 부여된 목표는 작년대비 10% 성장 같은게 아닙니다. 100% 입니다. 황당하게 들리겠지만 목표를 부여받은 사람들이 100%를 생각해야 새로운 생각과 방법론을 찾으려 합니다. 100%를 하려면 지금하고 있는 방식에 노력을 좀 더 보태는 식으로는 어림도 없습니다. 그러려면 기획이 남달라야하고 실행방식이 스마트해야 합니다. 지금까지 작업을 삽으로 했다면 100%를 위해서는 포크레인을 데려와야 합니다. 그런데요, 실제 100%를 더 해내는 괴물들이 꽤 있다는 겁니다."

-대웅제약 안에는 또다른 공장이 있다고 들었습니다. 바로 성공공장인데요.

"팀장급들 이상 임원 앞에서 자신의 업무에 대해 목표를 제시하고, 방법론을 프리젠테이션 합니다. 그러면 회장님 등 임원진은 '이렇게 해보면 도움이 되지 않겠느냐'고 아이디어를 제시해 줍니다. 우리는 '이렇게 하라'고 하지 않습니다. 200%를 못했다고 해서 책임을 묻는 것은 아닙니다. 또다른 방법을 찾아내도록 다시 새로운 길을 제안해 줍니다. 목표를 잃지 않고 집중하도록 이끌어 주는 게 성공공장이라고 보면 됩니다."