"'식약청 참 잘한다' 할때 혁신 성공"

• 문창진 청장 칼럼, 식약 안전도 높이는 것이 목표

문창진 식약청장

"식약청 혁신의 목표는 국민이 체감하는 식품과 의약품 사용 안전도를 높여 국민들이 인정토록 하는 것이다"

식약청 문창진 청장은 22일 행정자치부 혁신칼럼 기고를 통해 이같이 밝히고 국민들이 “식약청이 참 일을 잘한다”고 할 때 비로소 혁신의 성공여부가 결과로 나타난다고 피력했다.

특히 내부적으로는 업무프로세스 개선을 많이 하고 여러가지 과제를 추진했는데, 일반 국민들은 여전히 식약청을 믿을 수 없는 조직으로 여기면 내부 혁신이 실제 국민들에게 제대로 전달이 되지 않은 것이라고 전했다.

이에 문 청장은 "혁신은 국민들에게 우리가 인정받을 수 있도록 결과가 나타나야 된다"며 "식약청 혁신의 목표는 국민이 체감하는 식약 사용 안전도를 높이고 국민들이 인정하도록 하는 것"이라고 강조했다.

아울러 혁신 그 자체에 함몰되어서는 안 될 것이라며, 혁신을 추진하는 직원들이 아무리 열심히 일을 하더라도 주위에서 격려보다는 남의 일 보듯이 할 경우 사기가 떨어지는 것을 우려했다.

이에 혁신은 반드시 논공행상이 있어야 한다며 추진동력을 불어넣기 위해 논공행상은 불가피하고, 이것이 혁신을 지속가능하게 한다고 주장했다.

특히 혁신을 잘하는 리더들이나 팀원들은 반드시 보상을 받을 수 있도록 하는 보상체계도 혁신이라며 식약청 운영방향을 암시했다.

정부혁신 성공을 위한 제언(기고문)

정부에서 혁신을 핵심과제로 추진 해온지 3년. 이제 ‘혁신의 개념이 뭐고 무엇을 할 것인가’를 논할 필요는 없을 정도로 공직사회에서 혁신은 생활화 되고 있다. 그러나 생활화가 됐다는 것은 자칫 타성에 젖어 혁신의 내용 보다는 형식에만 빠지게 되고 ‘혁신 피로감’이라 불리는 저항도 나타나게 된다. 이 시점에 혁신을 추진하던 처음으로 돌아가 혁신이 왜 필요하고 어떻게 추진해야 할 것인가를 다시 한번 생각해 보는 것도 효율적인 혁신과제 추진을 위해 의미가 있을 것 같다.

얼마 전 TV에서 ‘황산벌’이라는 영화를 보았는데 영화도 재밌었지만 영화 중의 대사 한마디가 나에게 많은 생각을 하게 했다. “강한 자가 살아남는 것이 아니라 살아남는 자가 강한 자이다” 혁신이 무엇인지 현실적인 관점에서 접근해 볼 필요가 있다. 오늘날 사회변화 속도는 숨이 차다고 할 정도로 급속히 변하고 있고 단순히 변화를 따라가는 정도가 아니라 변화를 주도하지 않으면 경쟁에서 낙오하는 것이 현실이다.

시장경쟁에서 1위를 하는 기업을 분석해 보면 ‘시장경쟁력을 지키기 위해 끊임없이 기업혁신을 추구’하고 있다는 공통점이 있다. ‘지구를 지배하던 공룡의 멸종‘을 이야기 하지 않더라도 변화는 개인이나 조직 모두에게 살아남기 위한 필수조건이고 경쟁력이다.

경쟁력은 개인과 조직, 모두에게 필요하다. 이제 경쟁력이 강한 것만을 키우는 것이 오늘의 현실이고 그 과정에서 사회의 양극화가 나타날 수도 있지만 이 추세는 향후 계속될 것이다. 이런 과정에서는 속도가 매우 중요하다. 속도를 제대로 맞추어야 경쟁력도 살아남을 수 있다.

조직의 변화가 성공하기 위해서는 구성원과 조직이 같이 가야 개인도 살고 조직도 함께 살게 된다. 몇 사람만이 혁신을 주도하고 추진하더라도 조직 전체가 같이 변하지 않으면 발전이 없다. 그래서 개인과 조직은 결국 공동 운명체가 되어야 한다. 그런 점에서 조직원 전체의 공감을 얻지 못하고 일부 엘리트만의 개혁으로는 조직 전체의 개혁으로 이어지기가 어려울 것이다.

정부 내 많은 기관장들이 혁신을 강조하고 있으나 장관이나 청장은 영원히 근속하지 않으며, 수시로 바뀐다. 장관이나 청장이 바뀌거나 참여정부가 끝난다고 해서 혁신도 함께 끝나게 해서는 안 될 것이다. 세계화가 진행되는 한 어느 정부가 들어서더라도 이 경쟁력 강화를 위한 혁신은 불가피하게 가야 할 길이다. 그래서 CEO나 정권이 바뀌면 끝나는 혁신은 실패한 혁신이다. 그리고 혁신이 성공하려면 주인이 되는 조직구성원 스스로가 혁신을 해야 할 것이다.

오늘날은 정보화 사회로, 흘러넘치는 게 정보다. 그러나 정보의 바다 속에서 필요한 지식을 유용하게 역어 내는 것은 개인의 역량이다. 그래서 피터 드러커(Peter. F Drucker)는 “지식근로자” “지식의 소작인“ 이라는 용어와 함께 ”지식근로자가 바로 21세기에 소위 브루조아와 같은 지배층이 되고, 지식 소작인은 프롤레타리아와 같은 피지배층인이 된다.”고 말했다.

여기서 지식 소작인은 단순히 정보를 수입하는 사람이고, 지식근로자는 수집된 정보를 분석하고 거기에서 현실적으로 유용한 정보를 이끌어내서 활용할 수 있는 사람들을 의미하며, 단순히 정보를 모으는 것으로는 부족하고, 정보를 관리하고 그것을 가공할 수 있는 노력이 필요하다는 의미로 해석할 수 있다.

우리가 변화한다고 할 때, 자칫 방향성을 잃을 수가 있다. 방향성을 잃지 않고 올바른 혁신을 추진하기 위해서는 혁신의 모델이 필요하다. ‘주식회사 장성군’이라는 책과 같이 혁신에 대해 국내 다른 기관이나 단체가 모델이 될 수가 있고, 외국에서 우리가 모델을 가져올 수도 있다.

그러나 우리가 모두 무분별하게 받아들이다 보면 혁신의 백화점처럼 되어 전혀 방향성 없이 중구난방으로 갈 수도 있을 것이다. 이를 지양하기 위해서 우리가 먼저 목표와 비전을 정하고 거기에 합당한 모델들을 찾아야하며 여러 모델들 중에서 심도 있는 검토를 거쳐 엄선해야 한다.

조직에는 조직의 특성이 있어 혁신도 각 기관의 특성에 맞게끔 우선순위와 목표를 설정해야 할 것이다.

필자의 경우 2000년부터 2003년까지 주제네바 대표부에서 보건관으로 근무하던 시절 WHO를 관찰할 기회가 있었다. 당시 사무총장 브란트란트(G.H Brundtland)는 WHO의 총 사업과제 36개 분야 중 에이즈, 결핵, 말라리아 등 주요사업 11개를 중점추진사업 과제로 선택하여 추진하였다. 이 때 중점추진사업으로 선정되지 않은 사업을 추진하지 않는 것은 아니고 다만, 우선순위를 낮게 가져가는 것이다. 그 당시 WHO의 전략은 모든 것을 다 하려다 보면 하나도 이루지 못한다는 마인드를 가지고 있었고, 11개의 주요사업에 재원과 인력을 집중 투입해서 하나라도 확실히 이루자는 그런 전략으로 추진하는 것을 목격할 수 있었다. 이와 같이 전략적이고 단계적인 접근이 필요할 것이다.

금연의 경우 당장은 굉장히 고통스럽고 힘들기도 하고, 또한 몇 번씩 끊었다가 다시 피우는 것을 반복 한다. 그러나 완전히 금연하면 편하듯이 혁신도 몸에 익혀서 생활화하면 그렇게 어렵지는 않을 것이다.

혁신에 참여하는 자가 다수가 되어 대세가 혁신으로 간다는 것이나 또 자칫 소홀히 하면 옛날로 돌아간다는 면에서 금연과 혁신은 비슷하다고 할 수 있다. 따라서 혁신을 위해서는 금연과 같은 강한 의지가 필요하다

금년 식약청의 업무 키워드 중에서 두 번째가 소위 국민이 체감하는 안전도를 높이는 것이다. 필자는 국민들이 “식약청이 참 일을 잘한다”고 할 때 비로소 혁신의 성공여부가 결과로 나타난다고 생각한다. 내부적으로는 업무프로세스 개선을 많이 하고 여러 가지 과제를 추진했는데, 일반국민들은 여전히 식약청을 믿을 수 없는 조직으로 여기면 우리 내부 혁신이 실제로 국민들에게 제대로 전달이 되지 않았다고 본다.

혁신은 국민들에게 우리가 인정받을 수 있도록 결과가 나타나야 된다. 즉, 식약청 혁신의 목표는 국민이 체감하는 식품과 의약품의 사용에 안전도를 높이고 국민들이 인정하도록 하는 것이다. 따라서 혁신 그 자체에 함몰되어서는 안 될 것이다.

혁신은 국민과 개인의 경쟁력을 높일 수 있고 또한 조직의 경쟁력도 향상시킬 수 있다. 그러나 혁신을 추진하는 직원들이 아무리 열심히 일을 하더라도 주위에서 격려보다는 남의 일 보듯이 할 경우 사기가 떨어지는 것은 당연하다. 그래서 혁신은 반드시 논공행상이 있어야 한다. 혁신만 잘하고 일 못하는 사람은 없을 것이고, 기본적으로 일하는 것과 혁신은 일맥상통하기 때문이다.

그래서 혁신의 추진동력을 불어넣기 위해서 논공행상은 불가피하고, 이것이 혁신을 지속가능하게 한다고 본다. 혁신을 잘 하는 리더들이나 팀원들은 반드시 보상을 받을 수 있도록 하는 보상체계도 혁신이다.