국내 제약업체와 다국적사들의 불량의약품 문제가 연이어 터져나오고 있는 가운데 문제 대처방식의 확연한 차이 때문에 비난의 화살이 국내사에 집중된다는 지적이 나오고 있다. 데일리팜에 보도된 불량약 기사는 올해에만 총 7건이며 이중 국내사와 다국적사는 각 4건과 3건으로 비슷한 비율을 보였다. 국내사의 불량약 사례로는 △항생제 PTP 포장에서 벌레 검출 △소화성궤양치료제에서 머리카락 혼입 △진해거담용 시럽제 변색 △고혈압약에서 철사조각 발견 등이다. 다국적사는 △혈관확장용 주사바이알 고무마개에서 발암물질 검출 △항응고제용 겉포장에 수면제 혼입 △고혈압약 병포장의 밀봉상태 불량 등이다. 사건무마 주력, 어설픈 거래로 '뒤통수' 문제는 불량약 발견 이후 국내사와 다국적사가 상반된 접근방식을 보였다는 점이다. 국내업체들은 주로 불량약 문제를 제기하는 약국이나 소비자와 마찰을 빚어 사태를 확대시켰으며 공론화 이후에는 당사자들과의 개별접촉을 통해 무마하려는 자세를 보였다. 실제 불량약을 신고한 약사들은 “해당업체 관계자나 영업사원이 불량약 존재자체를 인정하지 않거나 약사를 의심하는 발언을 해 불쾌했다”고 증언했다. 시럽제가 변색됐다면 “물 탄거 아느냐”는 식으로 접근하기 때문에 문제는 당연히 확산될 수 밖에 없다. 대약 부정불량의약품신고센터 관계자는 "제품에 하자가 발생했다면 우선 사과하고 원인분석을 통해 재발방지 해법을 찾는게 원칙인데 일부 국내사들은 제품을 교환해주면 끝이라는 식으로 나오기 때문에 약사들이 분개하는 경우가 많다"고 말했다. 또 "도매업체를 통해 공급받은 제품에 문제가 발생한 경우에는 도매에서 해결하라고 나오는 사례까지 있어 불량약과는 별개인 대처방식 때문에 문제가 커질 때가 있다"고 설명했다. 국내제약들은 공론화 이후에도 이같이 문제해결의 초점을 '무마'에 두고 업무처리를 진행하기 때문에 불량약 자체를 차단하는 내부 시스템 정비는 뒷전으로 밀려나 악순환이 반복될 가능성이 높다. 게다가 불량약 발생시 대처요령을 정한 내부 매뉴얼 보다 “무조건 막아라”는 경영진의 지시가 업무처리를 좌우하기 때문에 '어설픈' 거래로 뒷통수를 맞는 사례도 있다고 한다. 상위권 제약사 관계자는 "품질문제에 대한 국내사들의 인식이 많이 개선됐지만 드링크나 식품 등 소비자들의 악의적인 문제제기가 많은 제품군을 보유한 회사들이 의약품 분야에서도 같은 방식으로 접근하다 사태를 키우는 경우는 있는 것 같다"고 진단했다. 원칙지킨 대응, 신뢰향상 '기회' 반면 다국적사는 내부원칙에 근거를 둔 신속하고 공개적인 대처로 오히려 회사 신뢰도를 높이는 계기를 만든다는 분석이다. 최근 발생한 다국적사 사례 3건 중 2건은 '자진수거' 형식을 취했고 나머지 1건 역시 언론광고를 통해 문제자체를 공개하고 적극적인 회수의지를 보인 점 등 국내사와는 확연히 구분되는 대응자세를 보였다. 국내법의 기준규격에 적합한 제품이지만 본사차원의 리콜결정을 받아들인 다국적사에 대해 "회사 자체실험에서 발견된 문제로 자진수거를 한다는데 그 기준이면 안걸릴 국내사가 있겠느냐"는 병원 관계자의 옹호발언 역시 같은 맥락에서 이해할 수 있다. 또 유통과정에서 발견된 포장불량 문제를 감추지 않고 드러내고 해당 제조번호의 전 제품을 회수하기로 결정한 사례도 있었다. 이 회사 관계자는 "대형제품이라 회수의도와 달리 이미지 손실이 올 수 있다는 우려도 있었지만 작은 문제라도 적극적으로 대처하는게 장기적인 관점에서 옳다는 판단을 내렸다"고 설명했다. 식약청 의약품감시과 관계자는 "다국적사들은 불량약으로 인해 막대한 손실이 발생한 경우를 직간접적으로 경험했기 때문에 이에대한 확고한 인식을 갖고 절차에 따라 업무를 처리하는 것에 익숙한 것 같다"고 진단했다. 다국적사에 근무하는 홍보담당자는 "불량약 문제를 투명하게 처리한 것이 신뢰도를 높이기 위한 일종의 전략일 수도 있지만 결과적으로 긍정적 효과를 발휘한다"며 "순간을 모면하기에 급급한 국내사들의 대응자세가 오히려 문제를 키운다"고 꼬집었다.

환자 N씨는 경기 안양 평촌신도시 상가 1층에 위치한 S약국에 피로회복제를 사러 들어갔다가 낭패를 봤다. 약국에 전문약 외에는 제품이 하나도 없었기 때문. N씨는 "조제만 가능한 약국이라 일반약은 판매하지 않는다는 약사 말에 어이가 없었다"며 "어찌 된 일이진 영문을 모르겠다"고 말했다. 일반약 취급을 포기, 조제만 전문적으로 하는 1층 약국이 등장해 환자들을 당혹케 하고 있다. 이 약국은 출입구 전면에 "처방 조제만 합니다"라고 표기된 안내문을 게시, 아예 매약 환자들을 사절하고 있었다. S약국은 유동인구가 많은 역세권 상가 1층에 입점, 환자 접근성도 우수해 왜 매약을 하지 않는지 의문을 증폭시키고 있다. 지역의 한 약사는 "아마 인근에 위치한 D약국이 개설한 약국으로 보인다"며 "임대료도 비싼 지역에서 매약을 포기할 이유가 없지 않냐"고 반문했다. 즉 D약국에 처방이 많아지자 바로 옆 상가에 또 다른 약국을 개설했다는 것이다. 특히 S약국측은 일반약을 구매하려면 옆에 있는 D약국으로 가라고 권하고 있어 이같은 추측이 설득력을 얻고 있다. 이에 지역 약국가는 약국이 매약을 하지 않는다고 뭐라고 할 수는 없지만 약국의 기능이 조제에만 치중되는 것 같아 씁쓸하다고 입을 모았다.

국내 제약업체 직원들은 1인당 연평균 2억5000여만원을 벌어들이는 것으로 분석됐다. 데일리팜이 금융감독원에 제출한 12월 결산법인들의 사업보고서를 분석한 결과 1만6679명이 총 4조3147억여원을 벌어들여 1인당 평균 2억5870여만원의 매출을 올린 것으로 집계됐다. 업체별로는 한독약품이 1인당 3억9280여만원으로 1위를 기록했으며 녹십자(3억4470여만원), 제일약품(3억3640여만원), 유한양행(3억2910만여원), 광동제약(3억2050여만원) 등 순으로 조사됐다. 반면 동아제약, 한미약품, 중외제약, 종근당 등 매출액과 직원규모가 모두 큰 업체들은 1인당 평균매출 선에 머물렀다. 12월 결산법인들의 연간 총 광고비는 1698만여원으로 매출액 대비 3.9%선인 것으로 집계됐다. 광고비 비중이 가장 높은 업체는 태평양제약으로 매출대비 10.8%인 113억을 투입했으며 동아, 대원, 삼일, 광동, 영진, 삼진 등 회사들도 5% 이상을 기록했다. 반면 LG, 중외, 녹십자, 한올, 일성, 근화, 삼성, 동신, 신풍 등은 광고비 비중이 1% 이하로 낮았다. 접대비는 매출의 0.9%인 402억9300여만원을 지출하는 것으로 나타났다. 업체별로는 한올제약이 매출의 5.1%인 39억여원을 투입해 1위를 기록했으며 삼진, 신풍, 한미, LG 등이 2% 이상을 접대비로 지출했다.

"인센티브만 받아도 생활 넉넉합니다." 한국 오츠카제약 영업사원들은 올 한해 유난히 활기차다. 전체 영업사원 66명 중 30%가 연봉액수의 절반이 넘는 금액을 인센티브로 받았기 때문이다. 오츠카가 지난해 올린 매출은 총 686억여원. 2004년에 비해 40% 가까이 성장하는 기염을 토한 탓도 있겠지만 연공서열 방식의 인사 시스템이 성과주의로 전환되면서 실질적인 보상 프로그램들이 가동됐다는 점 역시 빼놓을 수 없다. 연봉의 절반 이상을 인센티브로 추가 지급받은 인원이 18명에 달하는데 이중 2명은 100% 가까운 인센티브를 지급받아 사내에선 부러움의 대상이 되기도 했다. 오츠카가 이같은 성과주의 인사 시스템을 전격 도입한 것은 2005년. 이에 앞선 2003년에는 '비전 2008, 매출 1000억 달성'이라는 슬로건을 내걸기도 했다. 성과주의는 1000억 달성을 지지하는 의미에서 도입한 보조적 성격의 활력소인 셈이다. 오츠카가 실시하고 있는 성과주의 평가체계의 가장 큰 특징은 다양하고 세밀한 평가기준을 갖췄다는 점. 매출목표 달성과 같은 단순잣대 외에 성장률, 경비율 등 항목을 설정해 영업사원의 활동사항을 실질적이고 공평하게 평가할 수 있는 시스템을 도입했다. 영업사원인 성낙현씨는 “성과주의 인사체계가 도입되면서 내 실적을 정확하고 객관적으로 평가하는 잣대가 생겼고 이를 통해 충분한 보상을 받을 수 있다는 장점이 있어 좋다”고 말했다. 오츠카는 이같은 기준하에 전체 사원을 대상으로 한 분기 인센티브와 성과급을 최고 420%까지 지급하며 영업사원에겐 영업 인센티브 항목을 별도로 둬 성취감을 높였다. 이와함께 개인별 인센티브 뿐만 아니라 팀별 인센티브도 지급함으로써 개인업무에 대한 책임감과 팀간 결속력도 높인 것으로 분석됐다. 마케팅팀 이수정 대리는 “연초에 직무계획서를 세세히 작성하고 이를 기준으로 업무를 추진해나가기 때문에 일의 중요도를 제대로 파악할 수 있는 것은 물론 책임감까지 높일 수 있었던 것 같다”며 “성과주의가 개인간, 팀간 적절한 수준의 긴장관계를 유지해주기 때문에 오히려 단합할 수 있는 계기가 되는 것 같다”고 말했다. 비영업직인 이 대리 역시 연공서열 당시와는 비교할 수 없는 수준(?)의 인센티브를 받았다고 귀띔했다. 어쨌든 회사측은 올해와 같은 성장률과 기본 10% 이상이었던 연봉상승률을 유지한다면 1000억 달성 시점인 2008년에는 현재 팀원급 직원 중 억대 연봉자가 탄생할 것으로 내다보고 있다. 결혼을 눈앞에 둔 강원경동팀 성낙현 MR(34)은 오츠카의 성과주의 인사 이후 두각을 나타낸 케이스. 국내 제약사에서 1년쯤 근무하다 2003년 11월 오츠카에 입사한 성 MR은 자신의 말대로 "하위그룹(?) 출신". 뚜렷한 영업성과를 내지 못해 5단계 평점의 끝자리를 맴돌며 1년을 보낸 셈이다. "작년부터 시장 잠재력이 있는 수원지역을 맡은데다 성과주의 방식이 도입되면서 동기부여가 많이 됐다"는 성 MR은 "실적을 제대로 평가받을 수 있는 다양한 지표들이 있기 때문에 땀 흘리는 자체가 즐겁다"고 말했다. 인센티브로만 따지면 2004년에 비해 10배 가까운 액수를 받았다고 털어놓는 성 MR은 2005년 오츠카의 최우수사원 중 한 명. 의사의 처방패턴과 타사제품 분석으로 위궤양치료제인 무코스타를 아주대병원에서만 300% 이상 성장시킨 주역이다. 성과주의 도입 이후 예전에는 하지 않았던 다양한 문서작업들이 추가돼 번거롭기도 하지만 객관적인 실적체크를 통해 "일한 보람을 그대로 되돌려준다"는 점에서 그는 오츠카의 변신에 대만족한다. 올 2월까지의 실적집계에서도 목표달성 115%, 성장률 200%를 기록하며 또 다른 인센티브를 은근히 기대하고 있다는 성 MR은 "작년의 성과가 우연이 아니라는 점을 꾸준한 실적을 통해 보여주고 싶다"는 희망을 피력했다. 하위그룹에서 단숨에 대박 인센티브의 주역으로 변신한 그를 보는 예비신부의 평가는? "자랑스러워한다" 짤막하지만 오츠카가 그에게 준 결혼선물인 셈이다.