식약청 혁신 이제 시작이다

식품의약품안전청이 한국형 센터식 팀제를 표방하면서 기존 ‘2관 2국 6부 43과’ 체제를 '6본부 4부 48팀'으로 전면 개편하는 개청 이래 최대 규모의 조직개편을 단행했다. 식품의약품 행정에 관한한 막강한 권력기관으로 인식돼 온 식약청이 스스로 그 권력을 제어하고 권한을 절제하면서 권위는 줄이겠다는 ‘관료주의 다이어트’를 선언한 것이라는 점에서 의미가 작지 않다.

이를 통해 기존 연공서열형 피라미드 조직이 갖고 있던 경직성, 강제성, 비효율성 등의 문제가 유연성, 창조성, 경제성으로 변모될 것이라는 기대가 앞선다. 기득권으로 치면 ‘으뜸 철밥통’으로 치부돼 온 관료조직이 이 같은 변화를 꾀한다는 것은 그 자체로 어려운 일이다. 그래서 그 성과가 어떻든 간에 일단 깃발을 내건 식약청에 성원을 보내면서 그 성과가 빨리 나와 주기를 기대하는 마음에서 몇 가지 주문을 하고 싶다.

식약청의 팀제는 표면적으로 기존의 부과제(部課制) 틀을 크게 벗어나지 않은 이른바 ‘대부대과제(大部大課制) 팀제를 띠고 있어 당분간은 큰 변화를 기대하기 솔직히 힘들다. 부과의 업무가 팀으로 단순 이동한 성격이 짙어 업무가 팀제의 장점에 녹아들기 힘들겠다는 것이다. 따라서 팀제의 성과를 빨리 올리기 위해서는 각 팀에게 자율성과 권한을 얼마나 과감하게 주느냐에 달렸다.

우선 시스템 화된 합리적 평가시스템이 먼저 갖추어져야 하고 그 평가를 통한 상벌이 분명하게 이뤄져야 한다. 동시에 인사도 개방해 능력 있는 팀원은 직급에 상관없이 팀장이 될 수 있도록 문호를 열지 않으면 안 된다. ‘직급역전’에 따른 갈등의 소지가 있을 수 있지만 팀제 자체가 직급을 버리고 직위를 도입한 개념이라는 것을 설사 모르고 도입하지 않았을 것이라고 본다. 팀제의 핵심인 평가와 보상시스템을 적용하지 않으면 팀제는 도입하지 않으니 만 못하다.

지금까지 식약청이 비난을 받아 온 부분은 업무와 관련한 지연과 늑장처리였다. 일각에서는 무원칙과 비효율성 등에 대해서도 비난을 쏟아내 왔다. 식약청 스스로도 이를 의식했는지 인·허가 및 심사 등의 핵심 업무를 신속히 처리하기 위한 일환으로 팀제를 도입했다고 밝혔다. 따라서 이미 한 발을 뗀 만큼 팀제의 장점을 과감하게 수용해야 한다. 평가와 보상시스템을 확실히 하기 위해서는 인사권과 예산권을 팀장에게 어느 정도 위임하고 동시에 책임감을 부여하는 조치들을 해야 한다는 점이다.

팀제의 특성은 조직원이 전문지식을 갖추고 업무에 열정적일 뿐만 아니라 개별 목표를 분명히 인식하고 있다는데 있다. 전문분야를 다루는 식약청의 업무특성상 이 세 가지 요건은 절대적으로 중요하다. 서류하나 때문에 민원인들이 더 이상 안달복달이 나지 않도록 하기 위해서는 팀원의 자격으로 꼭 필요한 요소들이다. 식약청이 존중받는 기관은 아니라고 해도 최소한 미움의 대상이 되는 것을 막기 위해서라도 말이다.

식약청의 48명 팀장은 이제 단순히 도장을 찍고 사인하는 ‘결제 포스트’가 아니다. 이들 팀장은 주도면밀하게 모든 일을 계획하고 시키며, 점검하고 다그치면서 결과에는 책임지는 사람들이다. 목표를 정하는 것도 문제를 해결할 주체도 팀장이고, 거기에는 팀원들이 함께 하게 됐다. 식약청 공무원들이 단기간에 이 같은 변화의 물결을 탈 것이라고는 기대하기 힘들지만 최소한 지금부터 부단히 노력하는 모습은 보여줘야 그 성과를 앞당긴다.

또한 팀원 간 또는 부서 간의 지식, 경험, 정보의 활발한 교류를 통한 시너지를 창출해 앞서가는 프로세스를 구축하는 것도 팀제에서는 매우 핵심적인 부분이다. 아니 궁극적으로 식약청이 가야할 길이다. 미국 식품의약국(FDA)을 벤치마킹 했다고 하는 만큼 그 이상의 프로세스를 구현하는 식약청이 된다면 민원인들로부터 존중 이상의 존경받는 기관으로 거듭날 수 있다.

식약청은 거시적으로 식약청 팀으로 변화해야 하는 이유가 있다. 정해진 규칙에 안주하지 않고 항상 최고의 규칙을 만들어 내기 위한 아메바형 시스템을 만들어 가야 하기 때문이다. 그것이 식약청의 권위를 세우는 일이고 권한을 강화해 식약청이 청다운 자리매김을 굳건히 해 나가는 길이다.