"국내임상 등 과학적 영업·마케팅 활동 기반을 통해 올해 매출 4,000억원을 반드시 넘기겠다." 중외제약 김지배 부사장은 데일리팜과의 신년 인터뷰를 통해 이같이 밝혔다. 김 부사장은 " 리바로, 글루패스트의 영업·마케팅 비용 중 임상과 같은 과학적 마케팅에 투입되는 비율이 75%에 달한다"며 "다른 회사와 달리 이같은 마케팅에 주력한 그동안의 노력이 올해 가시적인 수치로 나타날 것"이라고 말했다. 김 부사장은 오리지널과 제네릭 비율을 7대3 수준으로 유지하는 동시에 과학적 마케팅에 집중 투자한다는 전략을 유지하겠다는 뜻을 밝혔다. 다만, 현재 60% 수준인 원내제품 비율을 10% 포인트 낮춰 원내와 원외처방 매출비율을 50대50으로 조정하겠다는 의지는 내비췄다. 이를위해 산부인과, 정형외과, 외과, 비뇨기과 등 의원급 의료기관에 대한 신규처방 활동 강화방침도 밝혔다. 이와함께 350억원을 목표로 잡은 가나톤과 300억원이 목표인 리바로의 경우 내분비 영역 강화를 통해 시장을 확대하겠다는 구상도 제시했다. 이밖에 피톤치드 등 생활용품과 건강기능식품 등 웰빙경향에 맞는 헬스케어사업에도 신규 진출하겠다고 설명했다. 환경부의 입법예고 움직임으로 주목받고 있는 PVC수액백 전면금지 방침에 대해서는 "시장수급에 전혀 지장이 없으며 이미 오래전부터 드러난 문제였던 만큼 시행해야 한다"는 강한 입장을 제시했다. 다음은 김 부사장과의 일문일답. ◆먼저 2006년 경영성과부터 구체적으로 설명해달라. 회사 전체실적은 10.1% 늘어난 3,427억원이고 이중 순수 의약품은 9.4% 증가한 2,816억원이다. 품목별로는 소화관운동촉진제인 가나톤이 경쟁품과의 처방 에비던스(evidence) 차별화를 통해 280억원을 달성했고 협심증치료제인 시그마트도 제네릭이 많이 출시됐음에도 불구하고 점유율 26%로 마켓리더 지위를 유지했다. 고지혈증약 리바로는 30여개 국내 종합병원에서 임상을 실시했고 영업력 집중을 통해 80여개 종병에서 처방이 나온다. 이를통해 발매 첫 해 100억원 규모의 매출을 기록했다. 이밖에 호중구감소증약인 뉴트로진은 46.7% 늘어난 88억원을, 차세대항생제 이미페넴은 장영실상 수상을 비롯해 중국시장 진출과 산도스 등과의 마케팅 계약 체결을, 철분주사제인 베노훼럼은 산부인과 처방확대로 50억원의 성과를, 뇌혈전증치료약인 키산본은 20여개 종병 신규랜딩을 통해 70% 성장했다. 이와함께 OTC분야는 ETC에 비해 활동이 미약했지만 렌즈관리용품 통합 브랜드인 프렌즈의 시장진입이 성공적이었던 것으로 평가한다. ◆지난해 영업·마케팅의 핵심전략은 무엇이었나. 중외는 오리지널약과 제네릭약 비율을 7대3으로 유지하고 있고 이를 통해 관련시장에서 리더십을 지키고 있다. 모든 영업·마케팅 활동은 이 점에 초점을 맞추고 있다. 우선 대형 신제품인 리바로의 시장정착과 연말 발매된 신제품 글루패스트(당뇨)의 프리마케팅에 집중했고 성과를 거뒀다. 특히 이 두 제품은 마케팅 비용의 75%를 임상시험 등에 투입할 만큼 사이언티픽한 활동에 주력했다. 이와함께 세계 수준의 첨단 수액공장을 당진에 준공함으로써 글로벌 수액 전문 메이커로 도약할 수 있는 기반을 닦았다. Non-PVC 제제의 우수성 홍보를 통해 꾸준한 성장을 달성했다. ◆수액 얘기를 이어가겠다. PVC백 사용을 전면금지하는 개정안을 환경부가 입법예고할 것으로 보인다. 중외의 입장은 어떤가. 수액용기는 유리병, PVC, Non-PVC 등 세 종류다. 물론 유리병이 제일 좋지만 취급상의 불편함이 문제가 된다. PVC백의 프탈레이트 성분이 문제가 된다는 건 이미 다 밝혀진 일이다. 당연히 Non-PVC로 가야하고 이에따른 수급상의 문제도 없다. 정말 문제는 이미 끝난 PVC냐 Non-PVC냐가 아니라 수액자체의 보험약가가 너무 낮다는 것이다. 특히 원가가 PVC에 비해 상대적으로 높은 Non-PVC는 말할 것도 없다. Non-PVC로의 전환은 적극 찬성하지만 이에앞서 원가보전 등 조치가 필요하다는 점도 정부당국이 감안해야 한다. ◆올해 영업·마케팅 전략과 주요제품 매출목표를 알려달라. 임상시험을 통한 종병시장 처방기반 확대와 소규모 학술모임 개최로 의원급 시장을 넓히는데 주력할 계획이다. 350억원을 목표로 잡은 가나톤은 내분비 영역 임상을 통해 처방기반을 확대하고 300억원이 목표인 리바로도 내분비 영역 확대 방안을 강구할 생각이다. 클리닉에서는 피나스타나 큐록신 등 집중 마케팅 품목을 선정해 운영한다. 이밖에 시그마트 150억원, 글루패스트 70억원, 베노훼럼 70억원, 수액제품군 884억원 등 매출달성을 통해 올해 21.3% 성장한 4.156억원(의약품 3,453억원, 22.6% 증가)을 목표로 잡았다. ◆일반의약품에 전략도 소개해달라. 일반약은 전체 매출의 5% 정도에 불과해 솔직히 활동이 저조한 편이다. 그러나 올해는 순수 일반약 뿐만 아니라 헬스케어 분야를 강화하기 위한 투자도 전개할 예정이다. 종합감기약 대표품목인 화콜은 증상별 패밀리 제품을 발매하고 금연보조제 니코매직은 보건소 금연 클리닉과의 연계를 검토하고 있다. 특히 작년 출범해 80억원 규모의 매출을 올린 프렌즈(렌즈관리용품)를 100억원대 브랜드로 육성할 계획이다. 이밖에 피톤치드를 원료로 한 생활용품군 사업과 다이어트 제품인 예슬림 등 헬스케어 사업, 건강기능식품 진출도 예정돼 있다. ◆2007년 신제품 발매계획과 신제품 매출 목표는? 작년말 출시한 글루패스트는 사실상 올해 영업이 시작된다. 이와함께 포스레놀(2세대고인산혈증치료제), 모나스타(탈모치료제), 실니디핀(순환기용제), 노바로핀(고혈압약), 네오파렌(비타민함유수액제) 등을 통해 150억원의 신규매출을 달성할 방침이다. 중외는 주사제와 같은 원내제품을 많이 보유하고 있다. 원내제품과 원외처방 제품간 비율이 6대4 정도된다. 향후 이 비율을 5대5 정도로 조정할 필요가 있고 그런 방향으로 매출구조가 변화되고 있다. 첫 출시한 리바로 등 원외처방 제품의 성장폭이 커 자연스럽게 매출구조도 변할 것으로 본다. ◆영업·마케팅 조직 운영상 변화는 있나. 기존 3개사업본부 아래 7개지점 체제에서 본부를 폐지, 신속한 의사결정을 가능하게 했다. 또 의원(종병이외)급 시장을 강화하기 위해 기존 1개 사업부를 서울과 지방 2개 사업부로 나눴고 하부 팀 조직도 세분화했다. 특히 의원급 시장의 경우 그동안 강세를 보였던 의원, 내과, 가정의학과, 일반병원, 보건소 외에 산부인과, 정형외과, 외과, 비뇨기과 등에서의 신규처방 활동을 강화할 방침이다. ◆정부의 약제비 적정화 방안이 본격화되면서 제약업계의 위기의식이 가중되고 있다. 업계 차원의 대응책은? 보험등재나 약가관리 등 모든 게 타이트해지게 됐다. 이럴수록 내부적으로 축적한 강점분야를 더욱 강화해서 생산성을 높여야 한다. 중외의 경우 디테일력을 높이기 위해 주요품목의 임상시험을 강화했고 그 결과는 실제 디테일력을 강화해주고 있다. 대형 오리지널 품목에 진출할 수 있는 길이 열리면 발빠르게 뛰어드는 것도 좋지만, 반드시 장점만 있는 건 아니다. 내부 역량을 갖춘 분야에 집중하는 것이 필요하다. 중외가 신제품을 쉽게 내지 않는 이유도 바로 여기에 있다. ◆신제품이 적다는 것 역시 꼭 장점인 것 같지는 않다. 물론 그렇다. 중요한 것은 제품출시 전략을 더욱 강화해야 한다는 것이다. 중외의 경우 2~3년 후면 전립선비대증이나 발기부전 치료 도입신약을 발매한다. 중외도 제네릭을 내지만 시장이 크다고 들어가는 것이 아니라 향후 발매될 이런 신약시장을 미리 개척해두는 차원에서 접근한다. 신제품 수가 적다는 것은 타회사에 비해 상대적으로 그렇다는 말이다. ◆원래 R&D 출신이다. R&D에서 영업·마케팅으로 전향했다. 어떤가? 2002년부터 본격적으로 했으니 벌써 6년째다. 개인적으로 영업·마케팅에 대한 공부도 많이 했고, 실전을 통해 현장감각도 익힌 좋은 기회였다. 다만 내가 맡은 2002년부터 고성장을 달성하지 못했다는 점은 유감스럽다. 그러나 그동안은 임상데이터 등 사이언티픽(scientific)한 마케팅 활동에 주력했고 이를 정착시켰다는데 의미가 있다. 다시말해, 고성장을 위한 기반을 마련했다는 것이다. 2007년에는 이같은 성과가 가시화될 것으로 본다. ◆끝으로, 2007년 개인적인 소망이 있으면 말해달라. 내가 생각할때, 솔직히 나는 인기없는 상사인 것 같다. 후배들이 함께 일하면서 자기 발전을 충분히 이룰 수 있게 끌어주면서 회사목표도 달성해내는 상사가 되고 싶다. 당연히 영업·마케팅 종사자들의 퀄러티(Quality)를 높여야 하고 이를위한 과제를 많이 부여한다. 그러다보니 인기가 없을 수 밖에 없다. 그러나 몇 년 후 우리 후배들이 자신의 발전을 느낄 수 있고, 그 발전의 밑거름 중 일부에 나도 한 몫했었다는 사실을 기억해줬으면 좋겠다. 그런 사람이 되고 싶은 게 내 소망이다. 또 하나, 후배들과 한 달에 한 번씩은 자유로운 시간을 갖고 싶다. 한 꺼번에 다는 안되겠지만 인원을 그루핑(grouping)해서 등산을 가든, 뭘 하든 스킨십을 나누고 싶다. 그리고 정말 개인적인 건데, 살을 2kg쯤 더 빼려고 한다. 작년에는 6kg를 뺐는데 2kg을 더 빼서 예전 몸매(?)로 돌아가는게 희망이다.

|현장포착| 한미약품 경영전략 기자간담 한미약품 영업총괄 사장인 임선민씨가 한미의 강력한 현장 영업력을 자랑(?)해 눈길을 끌었다. 임 사장은 지난 12일 전문신문을 대상으로 한 2007년 경영계획 설명회 석상에서 한미의 현장영업 비결을 소개했다. 그는 "흔히 우리 영업사원들이 재택근무를 한다고 말하는데 이는 정확한 표현이 아니다"며 "PDA로 무장한 우리 사원들은 병의원이나 약국 등 영업현장을 누빈다는 점에서 모바일 오피스 형태라고 보는게 옳다"고 말했다. 임 사장은 "거래처를 방문하면 언제든지 우리 영업사원을 만날 수 있다"며 "서울아산병원 담당사원 5명을 만나려면 병원 로비에서 한 명에게만 전화하면 5분내 다 모을 수 있다"고 자신했다. 자신의 영업사원 평가 스타일도 재미있는 사례를 들어 설명했다. 임 사장은 "영업조직은 5명이 한 팀으로 구성돼 있고 팀장은 요일별로 팀원들과 거래처를 동행방문하도록 돼 있어 혼자 다니는 팀장은 노는 것"이라고 말했다. 또 "7층 집무실 방문을 늘 열어 둔 채로 있는데 영업사원들이 회사에 들어와서 들키면 이 역시 노는 것으로 본다"며 "고객은 늘 밖에 있다는 말을 주지시킨다"고 그는 강조했다. "한미 영업력 폄하, 호사가들 입방아 불과" 이날 간담회에서는 한미 영업패턴이 속칭 '메뚜기떼(한미 영업사원들이 거래처를 석권한다는 의미)'로 비유된다거나 영업사원 이직률이 높다는 등 한미를 보는 업계의 부정적 시각에 대한 질문도 쏟아졌다. 임 사장은 이 질문에 대해 "한미의 고도성장은 800여명에 이르는 현장 영업사원들에 대한 투자를 다른 회사보다 2~3배 더 했기 때문에 가능한 것"이라며 "우리의 영업력을 폄하하는 시각은 이런 노력을 인정하려들지 않는 호사가들의 말에 불과하다"고 밝혔다. 또 "영업사원 수가 워낙 많기 때문에 듣는 말이지만 앞으로 인재를 더 소중하게 관리하도록 애쓰는 계기로 삼겠다"며 "한미 출신 경력사원들을 용병처럼 데려다 쓰는 다국적사들을 볼때면 마음이 씁쓸하다"는 심정도 피력했다. 임 사장은 특히 자신의 포켓용 수첩 한 쪽에 붙여둔 인쇄물을 읽어 보이며 현장 영업통 답지 않은 세심함도 보였다. 고객들에게 한미약품을 소개하는 매뉴얼인 이 인쇄물에는 한미의 각종 현황들이 항목별로 적혀있다. 임 사장은 "한미가 업계에서 10등쯤 되느냐고 묻는 고객들이 아직도 있다"며 "그럴때면 이 수첩을 펴 들고 우리 회사에 대해 자세히 소개한다"고 말했다. 세검정부터 종로까지 매일 걸어다니며 영업 34년째 현장 영업맨으로 살아온 임 사장은 자신의 영업비결을 묻는 질문에 대해서는 "별다른 재주도 없고 요령도 피울 줄 몰랐기 때문에 성공한 것"이라는 다소 엉뚱한 대답을 내놓기도 했다. 임 사장은 "34년전만해도 제약영업이 호황기였다"며 "선배들은 대부분 놀면서 영업했지만 나는 놀줄 몰랐기 때문에 일만했다"며 "세검정에서 종로까지 매일 걸어다니며 눈에 보이는 병의원은 모두 들어갔던 요령없는 자세가 영업의 요령을 만들어 준 것 같다"고 회상했다.