함께 생활하기 가장 피곤한 유형의 인간은? 개인에 따라 많은 유형의 '민폐형 캐릭터'를 꼽을 수 있겠지만 이 모든 유형에는 공통점이 있다. 자신의 잘못을 인정하지 않는다는 점이다. 그렇지 않아도 잘못을 인정하지 않는 사람들 때문에 피곤한 요즘이다. 메르스 확산 원인과 과정에 대해 어느 누구도 잘못을 인정하지 않고 있다. 정부는 물론이거니와 메르스 진원지가 된 대형병원 관계자들도 국민이 아닌 대통령에게 사과해 빈축을 샀다. 자신의 작품이 표절이라는 지적에 모호한 피해자 코스프레로 일관하는 작가까지 나타나면서 정부부터 예술계에 이르기까지 이 사회에 만연한 뻔뻔함과 염치 없음에 모두가 염증을 느끼는 중이다. 이 사회에 메르스라는 문제가 터지자 그간 감춰줬던 '잘잘못'들이 만천하에 드러나고 있다. 정부 방역의 허술함과 의료기관의 허술한 환자 관리, 환자의 병원 기피 현상에서 빚어지는 병원과 약국, 도매업체, 제약사 등 갖가지 경제적손실이 연일 보도되고 있다. 잘못을 인정하지 않는 모습도 목격되고 있다. 이참에 매출을 올려보자는 의약외품 업체들과, 도매업체들. 이에 편승해 마스크와 손소독제 판매가격을 훌쩍 올려보려는 약국, 떨어진 매출을 보전하고자 약으로 꼼수를 부리려는 문전약국, 제약사들 대응이 지적돼도 잘못을 인정하지 못하고 남탓하기에 바쁘다. 신체가 건강하다는 판단은 병균이 침투했을 때 알 수 있다. 사랑하는 사람과 역경을 함께 겪어봐야 사랑의 깊이를 알 수 있다. 보건의료계에 닥친 메르스라는 변수에 얼마나 건강하게 대처하고 합리적으로 처리할 수 있는지가 의약사의 수준을 보여줄 것이다.

지금, 의약품 도매유통업계가 사면초가(四面楚歌)에 빠졌다. 제1상황 1990년에 존재했던 316처의 도매업체가, 23년 후 2013년까지 생존한 곳은 불과 68처뿐이었다. 그동안 알게 모르게 무려 79%가 도태된 것이다. 생존율은 겨우 21%다. 작년의 SW, SA, YD와 금년의 SJ와 JS 사태 등은 그야말로 충격의 연속이었다. 그 여파는 약업계 초유의 인명사고까지 불렀다. 도매업계의 퇴출 사태는 갈수록 다시 속도가 붙을 것 같다. 제약업계 출신 영업 간부들이 끊임없이 도매업계의 문을 두드리고 있고, 극심한 난립 억제책으로 잠시 부활됐던 도매 진입장벽인 창고면적 하한기준이 80평에서 50평으로 다시 크게 완화됐기 때문이다. 제2상황 기존의 전통적인 중대형 도매업계의 입지가 갈수록 축소되고 있다. 그 대신 국내 시장환경에 맞춰 변종된 '총판형CSO'의 의약품 유통시장 지배력은 해마다 확대돼 나가고 있다. 다음의 자료가 이를 뒷받침한다. 도매업계의 '매출규모별 시장비중 동태'를 분석해 보면, 중대형도매(연매출 일천억 원 이상)의 시장비중은 2010년 42.08%에서, 11년 41.61%, 12년 39.39%, 13년 37.80%로, 3년 동안 4.28%나 뒷걸음질 친 반면, 소형도매(연매출 100억 원 미만)의 경우 10년 39.67%에서, 11년 40.50%, 12년 43.29%, 13년 45.73%로 3년간 무려 6.06%나 확대된 것으로 나타나고 있는데,(심평원, 완제의약품유통정보통계집 참고) 이러한 소형도매 계층의 시장비중 확대 원인이 업체 수 증가로 인한 것이 아니라 도매허가를 취득한 강소(强小) 총판형CSO들이 선전(善戰)한 결과로 분석된다는 점에서 그렇다. 그리고 이러한 현상은 부익부 빈익빈이라는 상식과 선진국의 일반적 추세와는 정반대되기 때문에, 예사롭지 않다. 게다가 요즘엔 잘나가는 외자제약사의 '영업맨'들까지도 CSO로 변신하고 있다지 않은가. 제3상황 주변 의약업계 관련업종들과 전자상거래업체 및 투자금융사 등의 의약품 도매유통업 진입과 참여가 가속화되면서 기득권을 가진 기존 도매업계의 시장영역이 갈수록 좁아지고 있다. 예컨대, 용마유통과 CJ대한통운 및 이지메디컴 등 대형 물류전문업체들이 의약품도매업 허가를 속속 취득하고 있다. 초대형 전자상거래업체인 아이마켓코리아가 안연케어 주식 51%를 인수하면서 도매시장에 뛰어들었다. 온누리 건강 등 약국 프랜차이즈 업체들과 부산 서울 등의 약사신협은 좀 더 일찍 도매업계에 발을 들여놨다. 실질적인 병원직영도매가 아직도 엄존하고, 요즘엔 문전약국까지 너도나도 직영도매 대열에 합류하고 있다. 외자업체인 쥴릭코리아와 RMS코리아 등이 도매업계를 휘젓고 있고, 골드만삭스와 같은 세계최고의 금융제국도 들어왔다. 지난 6월17일에는 영국의 SCPE라는 큰 투자회사가 도매업계에 거액을 가지고 들어왔다는 소식이 전해졌다. 제약업계도 기존의 제약도매 이외에 도매유통의 일종인 코마케팅사업에 열중하고 있고 전자상거래(E-commerce) 장터도 개설 운영하고 있다. 제4상황 그동안 도매와 제약 간 고조되어왔던 의약품 도매마진율 전쟁이 급기야 국회와 제약협회로까지 비화되면서 도매업계의 마진율 하락이라는 과제 해결이 어렵게 꼬여가고 있다. 작년 10월 국회 김용익의원이 의약품 도매마진율은 유통협회가 요구하는 8.8%보다도 무려 약 2배나 높은 15.7%라고 부정적인 측면에서 폭로한바 있고, 제약협회가 지난 4월28일의 '입장문'과 5월26일 개최된 이사회를 통해 '유통협회가 사업자 단체의 힘을 이용해 회원 제약사들의 적법한 기업활동에 대해 불법적인 압력을 계속하는 것에 대한 심각한 우려를 표명하고 협회 차원에서 강력 대응할 것을 재차 결의했다'는 소식 등이 그것을 뒷받침한다. 그러면, 이 같은 사면초가의 원인은 무얼까? 제1상황의 원인으로는, 도매업체 과밀에 따른 피 말리는 경쟁과 일부 업체들의 오판에 의한 물류시설 차입투자 등을 꼽을 수 있다. 경쟁과열은 적자까지도 감내하는 약가 덤핑과 불법 리베이트 판촉 등을 촉발시켜 업체 존속이 불가능할 정도로 수익성을 악화시켰다. 1원짜리 등 초저가 투찰현상은 과열경쟁의 하이라이트이다. 또한 빚에 의한 물류시설 과잉투자는 운영자금 고갈과 감가상각비라는 추가비용까지 발생시켰다. 도매업계의 과밀 원인은 2000년6월부터 2011년3월까지 12년간 시행됐던 '창고면적 의무기준(80평이상)'의 폐지가 결정적이다. 그런데 이 면적기준이 폐지된 이유는 그 당시 다수 중소형 도매업체들의 읍소적인 건의와 당국의 규제개혁 시책이 맞아떨어진 때문이다. 이로 인해 국내 도매업체 수는 1999년 438처(일반종합도매)에서 2011년에는 1,609처로 367%나 급증하였고 이는 부메랑이 되어 도매업계를 창고면적 규제 때보다 훨씬 더 괴로운 초과열 경쟁상태의 궁지로 내몰았다. 이젠 2000처가 넘는다. 이 같은 업체과밀을 억제할 목적으로 창고면적기준이 50평 이상으로 재 규제됐지만, 이정도로는 규제효과가 기대되지 않기 때문에, 앞으로 의약품 도매업체는 가늠할 수 없는 한계까지 계속 증가될 것이 분명하다. 국내 도매업계가 얼마나 과밀한지에 대해서는, 우리보다 시장규모가 약 20배 이상 큰 미국은 고작 3처의 초대형 도매물류업체가 90%내외의 시장을 점유하고 있고, 우리보다 약 5배 이상 큰 시장의 일본도 도매업체 수가 75처(일본, 약사핸드북)에 불과하다는 점 등을, 우리와 비교해보면 금방 알 수 있다. 제2상황의 주된 원인으로는, 도매업계가 기본 핵심기능인 상류기능에 대한 수행능력의 육성과 연마를 아주 소홀히 해 왔다는 데서 찾을 수 있다. 상류기능이 있기 때문에 비로소 도매유통업이 성립함에도 불구하고, 이 중요한 상류기능을 기존의 도매업계가 지금까지 완전히 방치해 온 것이다. 상류기능 수행자는 바로 영업인력인데, 도매업계에서 이의 육성과 연마를 위한 교육훈련 투자의 흔적을 찾아 볼 수 없다는 점이 그 근거다. 도매업계가 무슨 여유 자금이 있다고 영업인력 교육훈련에까지 돈을 쓸 수 있겠냐? 반문할지 모르겠지만, 바로 이 허점과 틈새를 총판형CSO가 비집고 들어왔음을 알았으면 한다. 제3상황의 원인은 유통환경 변화의 영향 때문으로 분석된다. 21세기는 가치창출을 목적으로 하는 사업다각화가 극대화되고, 업종별 유통에서 업태형 유통으로, 오프라인 유통에서 온라인 인터넷 유통으로, 변화되는 시대다. 이런 변화의 흐름을 타고 앞서 언급한 대형물류업체, 대형전자상거래전문업체, 약사신협과 약국프렌차이즈업체, 종합병원과 문전약국, 외자도매유통업체, 외자 투자금융기관 및 제약사 등이 도매유통업계에 들어 왔다. 이 거스를 수 없는 변화의 큰 물결은 예컨대 지금까지 고정관념으로 생각해 왔던 종전의 ‘의약품 도매유통업’이라는 배타적 고유업종 영역개념을 무참히 허물어뜨리고 있다. 따라서 이러한 변화의 도도한 흐름은 도매업계가 아무리 원치 않는다 해도 이와는 상관없이 갈수록 가속화될 것이 분명하다. 제4상황이 발생하게 된 근본적 요인은, 도매업계가 상류기능 수행능력이 부족한데다가, 불법리베이트의 양성화를 자초했고, 일부 제약사들이 도매마진율을 인하할 때마다 조직적 집단적으로 반발함으로써 마진율 문제를 의약업계 사회의 도마 위에 올려놨다는 점 등으로 분석된다. 도매업계의 제약업계에 대한 적정비용(마진율) 보장요구 명분이 ‘대금결제기간 단축이자 및 마일리지 비용 추가 보전’이지만, 이 추가비용이 생기게 된 근원이 도매업계가 당국에 '리베이트를 양성화시켜 달라'는 건의가 받아들여진 데 있는 것이니 추가비용 발생은 결국 도매업계가 자충수를 둔 결과라 볼 수 있고, 일부 국회의원과 제약협회가 도매마진율 문제를 부정적인 주요과제로 인식하게 된 계기는 도매업계의 공식적 공개적인 도매마진율 문제제기의 반작용으로 인한 것이니, 누굴 탓하랴. 그렇다면, 어떻게 하면 좋을까? 첫째, 발상의 전환이 필요하다. 때 늦었지만 지금이라도 유통환경 변화의 트렌드를 직시(直視)하고 미래를 내다보는 혜안을 길러야 한다. 세상은 날로 변하는데, 과거의 생각만으로 현재를 재단하고, 어제 효과를 봤다고 그 방식을 오늘도 그대로 답습만한다면, 미래가 있을까? 당장 아프고 눈에 띄는 문제에만 집착하다보면 앞으로 가야할 도매유통의 대로(大路)를 잃어버리게 된다는 점을 염두에 새겨둬야 한다. '손톱 밑에 가시든 것은 알아도 염통 밑에 쉬스는 줄은 모른다'는 속담처럼, 도매업계가 유통환경 변화라는 큰 틀의 새로운 경향을 보지 않고 당장 코앞문제 불끄기에만 급급해온 사이, 알게 모르게 상기에서 언급한 '제2상황'과 '제3상황'이 되돌릴 수 없도록 여기저기서 이미 뿌리내렸지 않은가. 현재 진행되고 있는 한 사건이 혹시 잘 해결된다 해도 그것은 빙산일각의 임시방편인 미봉책일 뿐, 그것이 기폭제가 되어 상기 제3상황이 해결될 문제들이 아니다. 둘째, 상류기능 수행능력을 제약과 총판형CSO업계 이상으로 계발, 육성시켜야 한다. 현재 도매유통업계는 그 존립 근거인 상류기능(판매기능)에 대한 수행능력이 상당히 낮은 수준으로 평가되고 있다. 그 이유는 판매능력 높낮이의 척도인 자체 판촉능력은 거의 없이, 제약업계가 앞서 닦아놓은 판촉 및 광고 선전 활동의 열매를 요양기관에서 주문 받아오는 정도에 그치고 있기 때문이다. 이로 인해 결국 상기 제2상황과 제4상황 등이 벌어진 것 아니겠는가. 만약 도매업계의 판매능력이 의약업계에서 월등했다면, 어떻게 CSO가 비집고 들어와 자리를 넓혀갈 수 있으며, 제약업계가 아무리 다급하다해도 도매업계의 반발을 빤히 알면서 어떻게 도매마진율을 내리려는 발상을 하겠는가. 때문에 도매유통업계는 만사 제쳐놓고 상류기능 수행능력 제고에 발 벗고 나서야 한다. 판촉능력과 영업관리가 의약업계에서 비교우위에 서도록 교육훈련을 통한 인재양성과 그들에 대한 처우개선 투자를 가능한 최우선적으로 확대해야 한다. 만일 도매업체들이 개별적인 투자여력이 없다면, 인재양성의 경우 비용을 십시일반(十匙一飯)으로 추렴하여 유통협회가 대신하는 것도 한 방법이다. 이 금쪽같은 투자만이 도매업계의 미래를 밝혀주고 업권을 보다 굳건히 오래도록 지켜줄 것임이 틀림없다. 능력이 앞서면 발전하고 그것이 없거나 부족하면 도태될 수밖에 없는 것이 세상 이치이기 때문이다. 셋째, 가격 덤핑과 불법리베이트 영업 관행을 타파하고, 과학적인 경영분석 자료를 토대로 전략적 차원에서 의사결정을 해야 한다. 상기 제1상황은, 도매업계가 업체과밀에 따른 경쟁과열 타개수단으로 가격파괴와 불법리베이트 일변도의 영업정책을 써 온데다, 자사의 경영상황을 제대로 파악하지 않고 경험을 토대로 한 주먹구구식 판단에 따라 의사결정을 해 온 때문이라고, 누누이 지적한 바 있다. 따라서 살아남아서 발전하려면 가격 덤핑과 불법리베이트 영업 관행을 하루빨리 버려야 한다. 경쟁 때문에 그 관행을 어떻게 버리느냐고 생각한다면 그것은 도매업계의 자유겠지만, 그러나 무엇으로 수익성 개선에 대한 희망을 걸 수 있겠는가. 또한 회사 경영상태의 파악을 지금까지처럼 주먹구구식으로 대충해서는 안 된다. 앞으로 경영에 대한 불확실성이 갈수록 더더욱 커질 것이기 때문이다. 그럴수록 개인 건강상태를 종합진단으로 체크하듯, 도매업계도 필히 과학적인 경영분석 기법을 통해 종합적 계량적으로 자사의 건강상태를 정기적으로 제대로 파악해야 한다. 그래야 문제되는 회사의 환부와 질환 등을 정확히 찾아내 해결 대책을 마련할 수 있기 때문이다. 예컨대 3개월마다 회사의 성장성, 수익성, 활동성, 안전성 및 유동성 등을 분석 체크해 보는 것이다. 해보면 의외로 스마트폰 다루는 것보다도 더 손쉬운 방법이란 걸 알 것이다. 업체과밀의 좋은 해결수단인 창고면적 재규제 제도는, 이미 ‘165제곱미터(50평) 이상’이라는 업계다수와 유통협회의 일치된 여망을 당국과 국회가 받아들여 금년 1월28일부터 새롭게 시행되고 있기 때문에, 논외로 한다.

광풍이다. 금방 끝날 것 같았던 바람은 잠잠할 줄 몰랐고, 한달여 간 전국민은 공포에 떨었다. 속단은 이르지만 진정기미를 보이고 있는 메르스 사태를 바라보며 정리하고 넘어갈 문제가 있다. 어느 때보다 요양기관의 책임의식과 역할이 중요하게 부각됐던 한달여 기간, 과연 약국과 약사의 자화상을 어떻게 비춰졌을지이다. 최근 기자와 만난 한 지인은 농반진반으로 "요즘 제일 노난 것은 약사들이지 않나. 마스크, 소독제가 없어서 못팔 정도라던데"란 말을 던졌다. 순간 약국가를 출입하는 기자로서 머리가 복잡해졌다. 일반 시민들이 이번 사태 속 약사를 바라보는 시각이 어떤가를 여실하게 보여주고 있는 듯 해서다. 이 생각은 일부 언론과 네티즌들의 반응을 통해서도 확인할 수 있었다. 메르스 사태초기 약국의 마스크 폭리의 부도덕성을 비난하는 글들이 게시됐기 때문이다. 국민 건강을 담보로 한 국가적 위기 상황을 약국은 그저 반짝 특수를 위한 '기회'로만 삼았단 인식은 분명 씁쓸함을 남긴다. 급기야 대한약사회가 나서 공급사들의 공급가 인상이 원인이란 해명 섞인 입장을 내놓긴 했지만 이미 자리잡힌 시민들의 생각을 쉽게 돌리진 못한 듯 하다. 약사회 설명 그대로 일부 업체들의 얄팍한 상술이 문제의 시작이고 원인이 됐다. 하지만 그 이전에 이 상황 속 맑은 물을 흐리는 미꾸라지 약국들이 존재했음은 부인할 수 없는 사실이다. 공급가가 인상되기도 전 상식선을 넘어선 마진을 붙여 마스크를 판매한 약국이 있는가 하면 주변 약국과 인상 가격 담합을 제안한 곳도 있다. 일부는 제품 공급이 원활치 않자 제품명도, 제조사도 확인할 수 없는 유령 마스크를 판매해 환자는 물론 동료 약사들까지 눈살을 찌푸리게 했다. 2015년 6월, 일선 약사들은 힘겨운 시간을 보내고 있다. 이달의 팍팍함이 치명타로 돌아올 '잔인한 7월'도 머지않았다. 어느 때 보다 힘든 시기를 보내고 있을 약사들을 응원한다. 하지만 지금의 상황을 '기회'로 본 작은 마음이 존재했다면 스스로를 돌아보고 약사로서 본분을 되새기길 기대해 본다.

2년이 넘는 시간이 걸렸다. 2013년 급여 등재된 신규 경구용 항응고제(New Oral Anti-Coagulant, NOAC) 3품목(자렐토, 프라닥사, 엘리퀴스)이 내달부터 지긋지긋한 와파린 보완제 딱지를 떼 버린다. 이제 '고위험군의 와파린을 쓸 수 없는 환자'라는 급여기준 란에서 비타민K길항제 와파린의 이름은 사라지게 됐다. 더딘 감은 있었지만 NOAC 급여 확대는 다양한 이해 당사자들의 노력이 동반됐다는 점에서 의미가 있다. 이상하리 만큼 침묵을 지켰던 보유 제약사, 유관학회들이 정부, 의료진들과 활발한 소통을 벌였다. 국회도 힘을 보탰다. 지난해 10월 이종진 보건복지위원회 소속 의원(새누리당)은 국정감사 기간에 정부가 와파린 대비 NOAC들의 우월성을 인정하면서도 좁은 급여 범위로 인해 환자부담이 늘고 있음을 지적, 방안 마련을 촉구하기도 했다. 결국 고위험군 평가기준이 CHAD에서 CHA2DS2-VASc로 확장된지 1년 만에 1차약제 타이틀을 따냈다. NOAC은 포스트 와파린이 됐다. 고삐가 풀렸으니, 이제 나아갈 차례다. 와파린에 지친 환자들, 또 고가의 모니터링 장비의 부재와 처방 관리의 어러움으로 항응고제에 대한 접근을 꺼렸던 개원의들까지 NOAC의 혜택을 누리길 고대한다. 다만 항응고제는 항응고제다. 신중한 처방이 필수며 꼭 필요한 환자에게 약제가 전달돼야 한다. 더욱이 와파린보다 100배는 비싼 약제다. 일본에서 있었던 NOAC 복용 사망례가 개원의로부터 비롯된 처방이었음을 명심하자. 노파심에 하나 더. 3개 약제의 본격 경쟁이 진흙탕 싸움이 되지 않길 바란다. 효능과 안전성을 뒷받침하는 임상 데이터는 언제나 환영이다. 열심히 준비한 데이터를 기반으로 상호 비방 없이 어른스럽게 자웅을 겨뤄 주길 당부한다.

국민학교(나이가 드러나는 표현이지만 어감을 위해 그대로 쓰고싶다) 6학년 때 친구 아버지 소개로 찾았던 기억이 지금도 흐릿하게 난다. 어떤 경기였는지(야구인 건 분명하다), 분위기가 어땠었는지는 전혀 기억이 나지 않는데 집에서 그 정도 떨어진 낯선 곳을 찾았던 느낌이 그대로 잔상으로 남은 듯하다. '동대문야구장' 말이다. BeGlobal이라는 행사를 구독 중이던 블로그로부터 안내받고 동대문디자인플라자(DDP)를 찾았다. 이 건물의 옛터가 동대문야구장이다. 여러 일들이 동시다발적으로 터지고 있는 와중이라 예약을 해두고도 참석을 주저하다가 예정대로 하루 종일 참석하기로 마음을 먹고 갔는데( 결국 일이 생겨 중간에 돌아오고 말긴 했다) 법인 창립한 지 길어야 1년여 정도 밖에 되지 않는 회사들이 가로 1미터도 되지 않는 좁은 부스에서 지나가는 사람들을 붙잡고 열띠게 자신들을 홍보하는 광경이 정말 흥미롭고 신선했다. 찾아보지 않은 사람은 느끼기 어려운 신선함 그 자체였다. 비지니스모델 배틀(battle)은 이 분야에선 일반적으로 있어왔던 방식의 사업프리젠테이션인 모양인데 보수적이고 조용한 우리 분야 전시회나 컨프런스에선 보기 힘든 방식의 비지니스모델 경연 방식이었다. 일반적으로, BT라고 일컫어지는 제약바이오산업은 간단한 사업적 아이디어로 시작하기 어려운 특징이 있고 구성원들도 그 전문적 깊이가 있어야 하고 토대를 닦기까지 상당한 시간이 걸리는 것에 반해, 정보나 네트워크를 활용하는 사업을 모색하는 친구들에겐 사업하기로 마음 먹기가 상대적으로 쉽지 않을까는 조금은 알량한 생각도 함께 들었다. 많은 신생기업들(요즘은 스타트업이라고들 많이 한다) 중에 눈에 띄는 2~3개 회사가 있었고 꼭 사업장에 직접 찾아가 보겠노라는 말도 건넸는데 아직까지 한 회사 밖에 다녀오지 못했다. 좀처럼 이해할 수 없었던 크라우드펀딩을 이 친구들이 왜 선호할 수 밖에 없게 되는지, 내가 볼 땐 고안된 디바이스와 이를 통해 전송된 데이터 모니터툴이 매력적으로 보이는데 정작 이 친구들은 그렇게 해서 누적된 데이터 자체에 관심을 갖고 사업화하려는 시도가 흥미로웠고 지금도 나를 괴롭히고 그 나이 때엔 더없이 보여주지 못했던 겸손하고 진지한 가치관에 대한 피력 또한 많이 부러웠다. 돌아보면 앞뒤 제대로 가리지 못하고 이 바닥에선 제법 어린 나이에 자본 한푼 없이 뭐든 하면 될 것 같은 열정 하나와 그 열정을 함께 공감할 수 있는 멤버들을 허락받았던 건, 전문용어로 '은혜'였다고 밖에 할 수 없겠다. 한올바이오파마가 대웅에 인수됐다. 제약영업의 고질적인 관행을 일찌감치 떨어내려고 노력했던 면모에 감사했지만 연구개발 방식에는 지나친 무리함이 있지 않았나 싶어 말끔한 정장에 운동화 신고 뛰는 느낌이라고 표현한 적도 있었던 회사가 한올바이오파마였다. 2중 감정이 들긴 했어도 그 열정과 결의가 사업적 성과로도 이어지길 바랐었다. 연구개발에 이렇게 정진하면 성과도 그렇게 따라오는 법이라고 얘기할 수 있는 또 하나의 국내 제약 스토리로 누적되길 바랐었다. 그럴 수 없다는 걸 알면서도 말이다. 이 결정을 하기까지 얼마나 많은 고민과 번뇌를 반복했을까? 특히 맨바닥에 창업한 분들 입장에선 만감이 교차했을 듯 싶다. 외계인 타고온 비행접시 마냥 살포시 앉아있는 동대문디자인플라자에게 밀려난 동대문야구장처럼 이젠 추억이 되어버릴 일인 것이다. 잃지 않았으면 좋겠다, 막 창업한 듯한 열정을 말이다. 그리고, 계속 했으면 좋겠다, 사업적 성과와 꼭 연결되는 것은 아니었더라도 무리하다 싶을 정도로 해왔던 연구개발 말이다. 그 동안 수고들 많으셨고 흠없는 새로운 모습을 기대합니다.

최근 특허 때문에 신제품 사업에 차질을 빚는 일이 일어나고 있다. SK케미칼은 특허소송 1라운드에서 패배하면서 개발중인 폐렴구균백신의 발매가 지연될 위험에 놓였다. 임상3상까지 진행하면서까지 역량을 쏟은 사업이라는 점에서 회사 입장에서는 아쉬움이 클 듯 하다. 지난 1월에는 초대형 B형간염치료제 바라크루드 제네릭을 조기 출시하려던 제네릭사들이 특허소송에 지면서 발매일정이 꼬이게 됐다. 다행인건지 개발비가 적게 드는 제네릭인데다 오는 10월 물질특허 만료에 맞춰 출시가 가능하다는 점에서 충격파는 크지 않아 보인다. 그러나 제네릭이라도 최종 특허소송에 지면 손해배상 위험에 노출된다. 한미약품은 정신분열증치료제 자이프렉사와 관련 특허소송에서 지면서 손해배상 소송에 휘말렸다. 릴리의 청구로 진행된 재판은 곧 1심 판결이 나올 전망이다. 한미약품은 특허위험에도 불구하고 제네릭약물을 출시했었다. 특허의약품의 후속약물 개발에 주력하는 국내 제약사 입장에서는 특허전략이 사업의 성공과 실패를 가늠하는 잣대나 다름없다. 물론 그동안 실패보다 특허도전 성공률이 훨씬 높았다. 하지만 1%의 실패율이라도 위험에 대비해야 한다. 안타깝게도 많은 국내제약사들이 이런 중요성에도 불구하고 사업 우선순위에서 특허전략은 항상 후순위였다. 허가특허 연계제도로 인식이 많이 바뀌었다지만 전문인력이 있는 제약사는 아직도 손에 꼽힌다. 여전히 국내 제약사들에게 사업 우선순위를 꼽으라면 영업, 생산, 연구개발 순으로, 특허전략은 배제되거나 후순위로 밀린다. 글로벌 진출이 화두가 되면서 최근 국내 제약사들의 연구개발 투자가 확대되는 추세다. 그런데 특허전략이 잘못되면 그동안 쏟아부은 연구개발이 한순간 수포로 돌아갈 수 있다. 국내 제약사들이 이제는 연구개발못지 않게 특허전략도 우선순위에 둬야 한다.