세계적인 바이오벤처이자 미국 최대의 항암제 회사. 리딩 바이오기업 수식어가 따라 붙는 바이오벤처 제넨텍(Genentech)은 오픈이노베이션 롤모델로 꼽힌다. 제넨텍은 20대 벤처캐피탈(VC) 직원 '밥 스완슨'이 유전자재조합 기술을 발명한 '코언와 보이어' 교수를 만나 시작된 기업이고, 스위스에 거점을 둔 글로벌 법인 로슈가 지분인수를 진행하면서 세계적인 기업으로 발돋움했다. 제넨텍 설립을 위해 투자자가 교수를 찾아가 읍소(?)를 하는 제넨텍 사내 조형물(사진)은 창의성을 중시하는 기업문화를 그대로 대변하는 한편, 오픈이노베이션에 대한 중요성을 일깨워준다. 지난주 데일리팜이 바이오생태계 조성을 위한 미래포럼에서 신정섭 KB인터베스트 벤처2본부 이사와 이승주 사노피 사노피 아시아태평양 연구담당 소장 등은 제넨텍 신화를 높이 평가했다. 이젠 국내 제약업계에도 오픈 이노베이션(open innovation, 개방형 혁신) 시대가 본격화됐음을 체감한다. 유한양행, 대웅제약, 한미약품 등 국내 상위그룹들의 다양한 오픈이노베이션 사례가 이어지고 있고, 중견제약사들의 관심도 점점 높아지고 있다. 지난주에만 CJ헬스케어와 부광약품 등이 공개 오픈이노베이션 행사를 열었다. 유망한 바이오벤처와 만남을 통해 경쟁력을 확보하겠다는 국내기업들의 새로운 모습이다. 제약단체들도 이 같은 흐름에 동참한다. 한국제약협회와 다국적의약산업협회는 지난해에 이어 이달 두 번째 대대적인 오픈이노베이션 행사를 개최한다. 비로소 오픈이노베이션이 '선택'이 아닌 '필수'로 변화하고 있는 느낌이다. 이러한 분위기는 다국적기업 사례를 보면 명확하다. 노바티스의 경우 후기 임상단계 파이프라인 30% 이상이 바이오벤처 등 외부로부터 들어온 제품으로 구성돼 있다. 노바티스 뿐만 아니라 상당수 다국적 기업들의 신약 파이프라인은 비슷하다. Nature biotechnology에 보고 된 바에 따르면 2012년 457 개, 2013년 358개, 2014년 278개의 산학협동 과제가 진행 되고 있다. 해를 거듭 할수록 과제가 줄어드는 것처럼 보이지만 이는 선택과 집중의 결과다. 전세계적으로, 국내 시장에서도 1인 플레이어 시대 마감을 예고하고 있는 것이다. 후보물질 탐색과, 전임상, 임상을 독자적으로 진행하고, 상업성이 없더라도 허가를 받고, 영업과 마케팅을 진행해왔던 과거의 제약산업 생태계는 확연히 달라지고 있다. 좋은 후보물질만을 개발하는 벤처나 학교, 그리고 제품의 임상과 허가만을 진행하는 벤처기업이나 제약사. 영업과 마케팅에 더욱 집중하는 기업들이 확산되고 있다. 벤처캐피탈의 역할도 점점 증대된다. 제약기업들도 적극적으로 내부의 각종 후보물질, 정보, 인력, 인프라를 대학의 연구진들에게 제공하면서 협력을 통한 과제의 성공률을 높이려 하고 있다. 따라서 이젠 국내제약사들도 오픈이노베이션에 대한 진지한 고민이 필요한 시점이다. 상위기업뿐만 아니라 중소제약사들도 콜라보레이션 중요성을 깨달아야 한다. 정책적인 뒷 받침도 필요할 것으로 보인다. 지난주 데일리팜 미래포럼에서 지적됐던 것 처럼 일본처럼 대학이 직접 벤처캐피탈(VC)를 설립할 수 있도록 규제를 완화하는 방안도 생각해봐야 한다. 무엇보다 중요한 것은 상용화가 전제된 신약 개발이다. 글로벌다국적기업들이 임상 2상에서도 안전성-유효성이 입증된 약물을 경쟁력이 없다는 이유로 드롭 시키는 사례를 유심히 살펴볼 필요가 있다.

약사회 선거철이 됐지만 '선거 분위기'가 강건너 이야기인 지역이 많다. 11월 후보 등록에 앞서 벌써 하마평을 논하는 것이 어쩌면 성급한 것일 수도 있다. 하지만 지금까지 여느 선거와 빗대도 이번 선거나 유난히 조용하다며 많은 이들이 의아하다 말한다. 예비후보자, 후보에 관심이 있는 약사들의 이야기를 추려보면 조용한 지역은 크게 두 분류로 나뉜다. 하나는 일찌감치 차기 회장을 추대하기로 결정한 지역이다. 이곳은 이미 무혈 입성한 예비후보를 비롯해 시끄러울 이유가 없다. 반대로 뜻이 있는 후보가 세 명을 넘어 과열경쟁이 일 것 같은 지역도 오히려 쥐죽은 듯 조용하다. 여느 선거와 다른 점이 이 부분이다. 이 경우 '다른 후보들이 어쩌나 보자'고 눈치를 살피는 경우가 대다수다. 추대를 받고 싶으나 추대하는 분위기가 물 건너가자 체면이라도 차리며 침묵을 지키는 후보가 있는가 하면, 경선을 치르더라도 더 많은 지원사격을 받기 위해 원로들과 물밑 접촉을 시도하느라 겉으로 내색하지 않는 경우다. 아니면 '너는 나랑 잘해보자'며 단일화를 위해 분주한 후보도 있을 터. 이 모든 경우를 따져봐도 겉 보기에 아무 총성 없이 후보 등록일이 야금야금 다가오고 있다. 어느 쪽이나 고고한 백조의 수면 아래 빠른 헤엄인 것이다. 그러나 조용하다고 해서 성숙한 선거일까. 추대든, 단일화 움직이든 결론적으로 두 경우 모두 직선제 형태에는 알맞지 않은 선거다. 회원 개개인이 표를 던져 수장을 뽑을 기회를 원천적으로 박탈하고 선거는 결국 이너서클 안에서 누군가의 희생, 혹은 누군가의 단념과 포기, 누군가의 좌절로 결정되기 때문이다. 요즘 젊은 약사들이 회무에 관심이 없다는 우려의 목소리가 높다. 약사 뿐 아니라 젊은 사람들의 공통적인 태세라고 설명할 수도 있다. 그러나 이 무관심이 과연 우리 사회가 '태평성대, 요순시절'이어서 그럴까. 약사사회가 평안하고 무탈해서일까. 약사들,특히 젊은 약사들의 무관심 기저엔 깊은 분노와 좌절이 있다. 대선, 총선에서 젊은이들이 아무리 표를 던져도 기득권 뜻대로 결정되듯, 젊은 약사들이 아무리 표를 던져도, 회무에 참여해도 현실에 반영되지 않는다면 그 어떤 열혈 약사라도 지치고 질려 무관심으로 일관하게 된다. 지금, 젊은 약사들의 무관심을 비난하는 선배 약사들이 우려하는 젊은 약사의 무관심은 결국 선배 약사들이 정교하게 짜놓은 약사사회의 이너서클 때문 아닐런지.

한국제약협회가 26일 창립 70주년 기념식을 열고, 미래 비전이자 시대적 과제를 명징하게 그려 공표했다. '신약개발·글로벌 진출·윤리경영·사회적 책임과 실천'이 바로 그것인데, 이는 제약산업계 종사자는 물론 정부 관계자, 일반 국민까지 오래전부터 공감해 온 내용이다. 제약산업계 미래 생존과 국익 창출의 길 역시 네가지 비전과 과제의 달성으로 완성될 것이라는데 우리는 한치의 의심도 갖지 않는다. 의약품 시장은 전 세계 모든 산업분야 중 유일하게 '석양이 깃들지 않을 성장 가능한 분야'로 꼽힌다. 작년 1000조원을 넘어섰고, 앞으로도 지속될 것으로 예측된다. 대한민국이 자동차와 전자산업으로 압축 성장했다지만, 지금까지 성취가 위협받을 만큼 나라밖 경쟁자들의 기세는 세고, 미래는 낙관적이 않다. 그렇다고 한다면 제일 크고, 성장 가능성 높은 의약품 시장은 당연히 대한민국의 타깃이 되어야 한다. 하지만 의약품은 시장은 레드오션이다. 스위스 노바티스는 물론 미국 화이자, 이스라엘 테바 등 이름만으로도 위압적인 글로벌 맹수들(빅파마들)이 득실거린다. 이 뿐 아니다. 이들과 생명선을 맞대고 있는 세계 곳곳의 바이오벤처들과 1인기업(버투얼 기업)이 불을 밝히며 연구에 매진하고 있다. 국내 제약산업에게 위안이 된다면 '애초에 블루오션이란 없었다'는 말뿐이다. 레드오션 안에 블루오션이 있고, 블루오션은 금세 싸움터가 된다. 결국 실력이다. R&D 투자와 신약개발은 중요하고도 기초적인 경쟁 요소다. 1990년대 신약개발에 나선 국내 기업들은 2000년대 신약개발을 본격화 해 최근에는 미국 FDA 문턱에 글로벌을 겨냥한 파이프라인을 줄세워 놓았다. 이는 한 때 "화이자의 연간 R&D 비용이 대한민국 의약품 시장보다 크다"는 따위의 회의론을 극복한 빛나는 결과다. '쥐꼬리 만한 연구비'를 부여잡고, 시큼한 연구실의 고된 시간을 견뎌낸 우수한 두뇌들이 분투한 결실이다. 이 결실들은 이제 제약산업과 개별기업들에게 글로벌에 대한 꿈을 심어주고 있다. 한때 '세계화'라는 말처럼 이제 글로벌 진출은 식상하고 피곤한 용어로 다가오지만, 국내 제약산업계에겐 여전히 피할 수 없는 숙명이다. '병아리 눈물만큼 작은 내수'에서 미래를 찾을 수는 없기 때문이다. 해서 미국으로 유럽으로, 남미로, 아프리카로 경쟁의 영토를 넓힐 수 밖에 없다. R&D 투자와 신약개발이 바탕이 되어야 겠지만 이 부문의 역동성은 어느 때보다 나아졌고 계속 좋아지고 있다. 이제 더 필요해 진 것은 글로벌로 나가 성공해보겠다는 결단과 성공할 수 있다는 믿음어린 도전 뿐이다. 신약개발이든, 글로벌진출이든 앞서 할일은 윤리경영과 사회적 책임의 실천이다. 사회에서 지지 받지 못하는 산업이 성장할 수 없다. 정부가 사회적 저항을 감당하며 육성정책을 펴기는 어려운 탓이다. 10여년 묵은 숙제인 불법 리베이트는 최소한 불활화 상태까지 개선돼야 한다. 신약개발과정서 윤리 문제도 중요하다. 최근 '독일차의 윤리적 배신'을 보고 있지만 이게 의약품 문제였다면 상황은 한층 심각했을 것이다. 글로벌 진출하려다, 기업이 아예 사라질 수 있다는 두려움으로 윤리경영에 눈떠야 한다. 제약기업들도 더 적극적으로 사회 일원으로서 합당한 역할을 해야 한다. 제약산업이 국가 신성장 동력이 되려면, 정부 역할과 애정을 빼놓을 수 없다. R&D 등 직접 지원도 의미있지만, 산업이 산업으로서 생존활동을 할 수 있는 생태계 조성이 먼저다. 이름 거창한 정책 대신 R&D에 투자하면, 돈좀 만질 수 있다는 신뢰 프로세스 확립이 우선이다. 그렇게되면 기업은 알아서 움직일 것이다. 또 지식산업으로 연구개발 기간이 길고 비용이 천문학적인 만큼 고부가가치가 인정되고, 정책에 반영돼야 한다. 산업계가 이젠 웬만한 약가인하에 대해 변수가 아니라 상수로 보게됐다지만 R&D 선순환이 이뤄지는 합당한 선은 반드시 찾아내야 할 것이다. 이 뿐만 아니라 대학연구실의 연구가 직접 다국적제약회사로 팔려 나가지 않고, 국내 제약회사에서 좀더 부화돼 빅파마로 연결됨으로써 그 부가가치가 국내 산업계에 환류되도록 시스템을 정비해야 한다. 연구자들의 기술이전과 벤처캐피탈의 더 활발한 활동이 가능하도록 현장의 이야기를 들어 정책을 마련해야 할 것이다. 정부는 말뿐이 아니라 실질적으로 제약산업이 창조경제의 씨앗이 되도록 연구자, 투자자, 기업가, 산업계의 자율성이 작동되는 큰 틀의 계획을 설계해야 한다. 대한민국 신약개발 역량이 분산되지 않고 모아질 수 있도록 해야 한다는 뜻이다.

면대약국들이 된서리를 맞고 있다. 정부의 사무장병원 근절 대책과 약사회 제보가 맞물리면서 알고도 못잡는다던 면대약국의 실체가 드러나기 시작했다. 그동안 지역약사회와 주변약사들은 심증만 있었지 물증이 없어 면대약국 색출에 애를 먹어왔다. 보건소에 제보를 해도 이른바 면허대여로 의심되는 약사가 약국에 상주하고 있고 실제 주인인 면대업주는 유령처럼 나타났다 사라지니 단속에 한계가 있었다. 그러나 상황이 달라졌다. 공단, 검경에 금융감독원까지 사무장병원(면대약국) 조사에 공조를 하면서 계좌추적이 아주 용이해졌다. 개설약사 외에 실제 주인이 따로 있는 경우, 2~3년치 계좌추적을 하면 약국수입의 흐름이 잡힌다는 것이다. 도매업체의 직영약국 운영, 약사 1명의 다약국 개설, 고령약사를 고용한 면대업자의 약국운영 등 면대약국의 실태가 속속 포착되고 있다. A도매 업체 관계자는 "100개의 약국과 거래를 하는 것보다 대형병원 앞 문전약국을 직접 운영하는 게 도매업체에는 더 이익"이라며 "직영약국의 유혹에서 벗어나기 힘든 이유"라고 귀띔했다. 약사들은 약사 1명이 여러 곳의 약국을 운영하는 이른바 약사 면대도 심각하다고 입을 모은다.메인약국이 다른 경쟁약국 입점을 막기 위해 약국자리를 선점하고 메인약국 관리약사를 약국장으로 하는 이른바 지점약국을 운영하는 방식이다. 또 자본을 확보한 약국장은 지방을 돌며 괜찮은 약국자리를 차지하고 후배나 자신의 약국 근무약사를 개설자로 등록, 약국 영업이익을 취하는 것도 비일비재하다는 것이다. 약사들 스스로 이른바 법인약국의 폐해를 보여주고 있는 셈이다. 이참에 도매 직영약국, 의료기관 직영약국, 약사에 의한 직영약국 등 곳곳에 잠복해 있는 면대약국 색출에 나서야 한다. 여기에 면허를 빌려준 약사가 공익제보를 했을 경우 처벌규정 경감 등 자력갱생할 수 있는 기회도 보장해 줘야 한다. 그러면 완벽한 증거자료를 갖춘 면대약국 제보로 이어질 가능성이 높다. 면허를 빌려준 약사도 수십억원의 약제비 환수가 시작되면 사실상 재기불능의 상태에 놓인다. 현행 제도에서는 제보를 하기 힘든 상황이다. 알고도 잡지 못한다는 면대약국. 면대약국 색출을 위한 멍석은 깔려있다. 지금이 기회다.

의사들에게 삭감은 어떤 존재일까? 아마 의사 입장에서는 환자 한명한명을 정성들여 진료 한 노동의 가치를 강제적으로 회수하는 제도일 것이다. 물론 부당한 방법의 삭감은 인정할 부분이지만 정말 생각지도 않은 부분까지 삭감을 하는 경우도 종종 있다. 하지만 이렇게 의사에게 민감한 부분인 삭감을 MR들이 조금만 더 신경쓴다면 사전에 방지할수 있다. 필자도 과거 삭감으로 인해 큰 홍역을 치른 경험이 있다. 바로 레보드로프로피진(levodropropizine)성분의 삭감 사건이다. 레보드로프로피진(levodropropizine) 제제의 허가 적응증은 급·만성기관지염이다. 하지만 과거에는 의사들이 처방을 할 때 다른 상병명으로 처방하는 경우도 종종 있었다. 예를 들어 JOO 감기코드처럼. 하지만 이렇게 허가 받지않은 상병명으로 처방한 것은 무조건 삭감을 당했다. 심지어 몇년전에 다른 상병명으로 처방 했던 부분까지 일괄 소급 삭감시켰기 때문에 파장이 생각보다 컸던 걸로 기억이 난다. 이와 비슷한 펠라고니움시도이데스(pelargonium sidoides) 역시 급성 기관지염으로 허가 적응증이 변경 되었기에 다른 상병명을 입력하면 삭감을 당한다. 아세클로페낙(aceclofenac)은 소염진통제로 만성전립선염 환자에게 처방을 하면 삭감을 당한다. 약제의 허가 적응증이 없기 때문이다. 지금은 이런 작업을 심평원에서 사람인 아닌 컴퓨터로 전산심사 하기 때문에 상병명 하나로 인해 삭감이라는 피해를 볼수가 있다. 사실 이렇게 약제의 허가 적응증이 바뀌는 경우를 의사도 MR도 심지어 제약회사 마케팅 부서 조차도 놓치는 경우가 간혹 있을수 있다. 물론 심평원에서는 미리 공지를 하겠지만 그 누구도 알지못했던 허가 받지 않은 상병명으로 처방을 하는 경우가 상당히 많다. 바로 MR의 역할이 이때 필요하다. MR은 제품의 신규, 처방 증대도 중요하지만 이렇게 모두가 놓친 허가 적응증 변경 즉 정확한 상병명의 정보를 제공해야한다. 제품을 디테일할 때 반드시 이 제품이 어떤 허가 적응증을 갖고 있는지 알려드려야한다. 제품에 대한 허가 적응증이 많다면 따로 요약 정리를 해서 드리면 더욱 좋을 것이다. 이 밖에 정확한 용법용량 또한 중요하다. 간혹 약제의 용법용량 허가사항이 변경되는 경우도 종종 있다. 연령제한이 되거나 복용량의 변경이 있을수도 있다. 이 또한 딱히 관심을 갖지 않으면 놓치는 경우가 많기에 MR들은 이런 부분 역시 체크를 해서 정확하게 변경사항을 알려드려야한다. 매번 의사가 환자 한명한명의 처방을 위해 상병명을 일일이 기재하는 것은 어쩌면 최신 진료시대에 맞지 않을수도 있다. 하지만 현재로써는 정해진 심사 기준이 있기에 이것이 어긋난다면 자동으로 삭감이라는 불이익을 받을수 있다. MR은 이런 불이익을 사전에 방지하는 역할. 즉 제품의 정보를 정확하게, 그리고 변경된 허가 사항 정보를 신속하게 제공해야한다. 9년동안 제약영업을 하면서 어떤 MR이 고객인 의사에게 신뢰 받는지 알게되었다. 바로 MR의 역할인 제품에 대한 정보 전달을 잘하는 MR이었다. 단순히 제품 신규와 처방 증대를 위해 단편적인 정보 제공도 중요하지만, 이처럼 의사도 몰랐던 정보, 그리고 변경된 허가 적응증, 용법용량을 제공한다면 더욱 신뢰가는 MR이 될수 있을 것이다. 삭감. 이제 MR의 능력에 따라 막을수도 있고, 방치될수도 있을 것이다.

확실히 요즘엔 신약개발하는 회사를 더 쳐 주는 경향이 생겼다. 정부가 R&D 많이하는 회사에 붙이는 '혁신형제약'도 그렇고, 민간에서도 신약개발 제약사의 주식가치를 더 매기는 것만 봐도 알 수 있다. 반대로 신약개발과 반대되는 개념에는 깔아뭉개거나 무시하는 경향이 있다. 예를 들어 제네릭약물이나 도입약물의 내수실적 성과에는 대수롭지 않다는 반응들이 그것이다. 어느 한 제네릭약물이 100억원 이상 매출을 올리면 곧바로 '리베이트 많이 뿌려서'라는 낙인찍듯한 비아냥이 쏟아진다. 심지어 제약업계 종사자들 입에서 이런 말이 먼저 나온다. 신약이 아닌 약물들, 구체적으로 제네릭에 대한 '평가절하'는 방향설정이 잘못됐다. 냉정히 우리 산업을 들여다본다면 제네릭약물 성과는 평가절하가 아니라 '평가절상'을 하는게 옳다. 최근 기술수출이다 뭐다 해서 신약성과에 관심이 집중되고 있지만, 우리나라 제약산업은 엄연히 '제네릭약물' 위주라는 점을 잊은건 아닌지 모르겠다. 우리나라는 매출 1위 기업이나 꼴찌 기업이나 제네릭약물을 만들어 팔고 있다. 이를 마냥 부끄러워 해선 안 된다. 내수시장에서 200개나 되는 기업이 활동하고 있는 것도, 그 기업에서 일을 하며 가정을 꾸려 나가는 고용자도 어쩌면 제네릭이 있기에 가능했다. 특히 공급 걱정없이 의약품을 자급자족할 수 있는 의료체계도 제네릭 산업 발전 없이는 불가능했다. 내수활성화, 고용안정, 국민건강에 제네릭약물이 끼친 영향은 실로 대단하다. 하지만 정부정책이나 시장 내에서도 제네릭약물에 대한 대접은 찬밥에 가깝다. 제네릭 위상을 높일 수 있는 정책들이 많은데도 신약개발과 해외진출만 부르짖는 것 같아 아쉬움이 남는다. 데일리팜이 지난 3년간 제네릭약품의 처방액 실적을 조사해본 결과 약 13% 가까이 하락했다. 이는 약가인하 등 정책적 결과에 기인한다. 우리 제약산업에서 잘하는 것을 찾아보자. 그게 제네릭이라면 위하는 것이 마땅하다. 제네릭이 내수를 살리는 길이고, 내수없는 수출은 누누이 말해도 불가능하다. 시도때도 없이 터져나오는 리베이트나 의료계에서 던지는 효능 논란 등으로 제네릭에 대한 이미지, 나아가 우리나라 제약기업에 대한 이미지는 추락할대로 추락했다. 해외진출, 신약개발 다 중요하지만, 지금 잘하고 있는 것을 못하게 만들 필요는 없지 않은가. 지금이야말로 제네릭 약물을 밀어줄 때다.

대한약사회장 선거가 시작됐다. 12월10일 밤이면 어김없이 새 회장은 선출될 것이다. 그 날의 주인공을 꿈꾸며, 오랜동안 뜻을 품어온 인사들이 출마 선언을 하며 대열을 갖추고 있다. 좌석훈 제주시약사회장(49), 김대업 전 대한약사회 부회장(51), 박기배 전 경기도약사회장(62)이 출마를 공식 선언했다. 유력 예비후보 4명 중 3명이 유권자들에게 진정성과 의지를 호소했다. 남은 한 사람은 일찌감치 몸은 풀고 있었으면서도, 스타트 라인엔 서지않고 때를 기다리는 조찬휘 현 회장(67)이다. 전국 유권자들, 다시말해 약사들에겐 행복한 일이 아닐 수 없다. 약사들의 직능 이익을 지켜내야만 살 수 있는 고단한 약사회장이란 의자에 앉겠다는 인사가 4명이나 되고, 모두 헌신 봉사하겠다고 약속을 하고 있으니 말이다. 유권자 직접선거로 회장을 뽑는 대한약사회장 선거는 대한민국 직능 단체 선거에서 단연 발군이자, 자랑거리다. 12년을 대과없이 선거를 이어온 까닭이다. 이 자체만으로도 약사들의 민주적 역량은 검증된 것이나 마찬가지다. 그런만큼 약사 유권자들은 충분히 자부심과 자긍심을 가질 자격이 있다. 약사회 선거는 대통령선거나 국회의원 선거처럼 민주적 절차로 진행된다. 선거 운동기간에는 진영을 나눠 치열하게 공방을 펼치면서도 그 결과에는 깨끗하게 승복하는 훌륭한 모습을 그간 보여왔다. 선거운동 중에는 후보자들의 정견발표가 있고, 후보자 간 토론이 열린다. 이 장면은 탄탄하게 구축된 여러 전문언론을 통해 유권자들에게 전달된다. 선거관리위원회 감시 아래 진행되는 절차도 대통령선거 못지 않다. 3년에 한번씩 치러지는 직접선거는 모처럼 민의를 모으고, 전국 약사들의 에너지를 집약하며, 약사직능의 미래를 고민해 보는 계기로 약사사회여론을 모처럼 생물로 만든다. 세상사 모든 일에 빛과 그늘이 있듯 직선제도 마냥 긍정적일 수많은 없다. 여러 부작용이 지적되지만, 그중 가장 큰 문제는 동문회가 일반 정치의 정당처럼 행세하는 것이다. 동문회가 후보 단일화에 압력을 행사하고, 동문회장은 당대표처럼 나서 다른대학 동문회와 손을 잡고, 추후 자리를 약속하는 등 부작용을 일으키고 있다. 이렇다 보니 선거가 풀뿌리 약사들의 민의를 수렴하고, 대변하는데 주력하기보다 정치공학적으로 흐르는 경향도 점차 짙어지고 있다. 이런 셈법으로 따져보면 약사사회에는 약학대학 숫자만큼 정당이 있는 것이나 한가지다. 서른 다섯개다. 6년제와 함께 신설돼 졸업생이 많지 않은 학교를 제외하면 20개 정당은 되는 것이다. 예전 대의원 선거에서 횡행했던 밀실 합종연횡이 직접 선거에서도 해소되지 않고 있다. 해서 선약사 후동문, 약사당 같은 구호는 선거철이면 무력할 뿐이다. 외려 선거판을 제법 읽는다는 제갈량들만 목에 한껏 힘을 주고 득세를 하는 실정이다. 개인정보법강화로 약사대상 여론조사 리스크 커 죽기살기로 약사 유권자들에게 다가설 수 밖에 후보자들은 당선되기 위해 동문회 프레임에 갇히지 않을 수 없다. 어쩌면 이 프레임에 스스로 걸어들어가고 있는지도 모른다. 판이 이처럼 견고한데도 좌석훈 예비후보와 박기배 예비후보가 선언을 했다. 물론 다른 후보들이 '동문회를 등에 업겠다'고 한 적은 없지만 좌, 박 두 예비후보들은 "동문회에 의탁하지 않고 풀뿌리 약사들의 마음을 얻겠다"는 뜻을 분명히 했다. 과연 이같은 도전이 약사들의 마음을 움직일지 현재로선 알지 못한다. 개인정보법 강화에 따라 약사 유권자들을 대상으로 여론조사 역시 자유롭게 할 수 없는 사회가 되고보니, 두 후보는 좌고우면 할 것 없이 그저 앞만 보고 뛸 수 밖에 없다. 대한약사회가 발간한 회원명부를 가지고 여론조사를 하는 경우에도 유권자들이 문제 삼으면, 개인정보법에 저촉된다. 후보들은 가슴을 칠 일이겠으나, 유권자들 입장에서는 더 좋은 일일지 모른다. 후보자들이 유권자들의 마음을 얻기위해 피니시 라인까지 혼신을 다해야 달려야 하기 때문이며 그 결과는 약사들에게 이롭기 때문이다. 대놓고 말해, 동문이 밥먹여 주지 않는다. 동문이라는 이유로 지지해 회장에 당선되면 정서상 당연히 기쁘기는 할 것이다. 그러나 그 때 그 순간 뿐이다. 약사 입장에선 검은 고양이든, 흰 고양이든 쥐만 잘 잡아주면 된다. '우리 동문회는 누구를 밀기로 했다'는 말에 혹할 이유가 전혀 없다는 말이다. 그렇게해서 당선시켜봐야 결국 돌아오는 건 '한자리 좋아하는 어느 동문의 꿈'을 실현시켜 주는 허무함 뿐이다. 동문간 우정은 동문회 행사에서 쌓으면 된다. 정작 중요한 건 누가 약사의 직능을 더 공고하게 다져줄 수 있느냐는데 있을 터다. 약사로서 본업에 충실할 때 자신을 대신해 촉수를 한껏 치켜 세울 수 있는 사람을 선택하는 일에만 몰두하면 된다. 약사의 미래와 관련해 절박한 사람은 자신이지, 복잡한 정치적 함의로 머리를 굴리는 동문회나 동문회장은 아닐 것이다. 이제부터 출신대학은 단순 참고사항으로 치부하고 개개 인물과 그의 진성성과 그가 내놓게 될 실효성 높은 정책에 주목하면 된다. 동문회의 걱정과 약사의 걱정은 성격이 천양지차다.

최근 스위스 로슈(Roche)는 미국 캘리포니아 버튜얼바이오회사(Virtual Biotech Company)인 애드히론(Adheron Therapeutics)사를 약 6600억 원에 인수한다고 발표했다. 이를 통해 애드히론사 투자자들은 그동안 투자한 금액을 제하고 약 5000억 원의 부가가치를 창출 할 것으로 예상된다. 애드히론사의 유일한 파이프라인인 자가면역질환 치료제 후보물질 SDP051은 2014년 임상1상을 마치고 임상 2상을 준비 중이다. 애드히론사는 전통적인 제약회사들과 달리 우리가 알고 있는 1인 창조기업에 가깝다. 새 형태로 급속히 증가하고 있는 버튜얼의약품연구개발회사의 일원이다. 애드히론은 2006년 제약사업가인 데이비드 카스탈리(David Castali)씨가 하버드대 마이클 브레너 박사(Dr. Michael Brenner)와 데이비드 리 박사(Dr. David Lee)의 연구를 이전 받아 이를 의약품으로 개발하기 위해 이들과 함께 창업한 버튜얼회사 시노벡스(Synovex)로 부터 시작되었다. 2013년 애드히론(Adheron Therapuetics)으로 사명을 변경했으며 로슈에 인수 될 때가지 버튜얼기업 형태를 유지했다. 버튜얼제약회사란 최근 글로벌 빅파마들은 빠르게 증가하는 신약연구 개발비와 급격히 감소하는 R&D 생산성을 높이려 다양한 전략적 변화를 모색하고 있다. 전통적인 제약회사는 의약품의 연구개발, 생산 및 유통 등 다양한 기능을 수행해 왔다. 많은 인력과 막대한 투자가 요구되는 연구 및 생산시설을 모두 사내에 보유하는 완전통합형제약회사(FIPCO: Fully Integrated Pharmaceutical Company)형태였다. FIPCO 모델은 회사가 모든 기능과 인력, 시설에 대해 완벽한 통제권을 확보하고 개발 경험, 노하우, 관련 비밀을 유지 할 수 있는 장점이 있긴하다. 그러나 이 모델은 고비용이며 빠르게 변화하는 환경에 신속히 적응하는데 단점이 있다. 빅파마들은 경비절감을 하면서도 연구개발의 속도를 향상시키기 위해 초기 연구개발 활동을 외부 CRO나 CMO에 과감히 아웃소싱 하고 있다. 다른 한편에서는 대학이나 소규모 바이오텍회사가 개발하고 있는 경쟁력 높은 혁신적 후보물질을 확보하기 위해 오픈이노베이션을 통한 라이센싱인을 증가시키려는 전략으로 패러다임 전환을 이루고 있다. 이러한 변화를 통해 빅파마에서 글로벌 신약연구개발 경험이 풍부한 인력들이 대거 CRO분야에 이직하거나 버튜얼회사를 창업해 빅파마들과 협업할 수 있는 산업생태계가 생성되고 있다. 반면 버튜얼제약회사는 가상통합형제약회사(VIPCO:Virtually Integrated Pharmaceutical Company)라고도 하며 신약개발에 필요한 거의 모든 활동을 외부의 다양한 CRO, CMO, 컨설턴더에 아웃소싱하고 사내에는 이들을 연결하고, 관리하며 조정하는 소수의(1~10명) 핵심인력만 보유하는 새 형태의 비지니스모델이다. 버튜얼제약회사의 특징 1. 버튜얼제회사는 대학이나 다른 기업이 연구하거나 개발이 중단된 1개의 신약후보물질을 기술이전 받아 지적재산권을 확보하고 신약개발의 초기단계(전임상, IND 승인 및 임상1상 및 2상)까지 개발한 후 빅파마에 기술이전, 합병 혹은 IPO를 통해 추가연구에 필요한 자본 확보 등 다양한 출구전략을 목표로 한다. 2. 사내에는 소수 핵심인원만 있고, 실험실이나 생산시설이 없다. 심지어 사무실이 없는 경우도 많다(No or few employees! No Labs! No office!). 3. 버튜얼회사에서 제일 중요한 건 미래 시장 상황을 파고드는 후보물질 의 확보, 사업화 전략 및 다양한 협력자를 연결하고 조정하는 글로벌 네트워크 연결 능력이다. 버튜얼제약회사의 장점 1. 높은 자본 효율성 및 고정비용 감소다. 버튜얼제약회사는 신약개발에 필수적인 합성이나, 전임상, CMC 연구, 임상연구, 임상시험용 제품생산 등 모든 연구 및 생산 활동은 외부 CRO, CMO나 컨설턴트에게 아웃소싱한다. 소수 핵심 임원만으로 투자비용이 많이 필요한 사무실, 기업부설연구소나 생산 시설이 없이도 신약개발을 할 수 있는 새 기업의 형태다. 초기 개발단계에서 투자자금의 효율적인 사용과 글로벌 신약개발에 필수적인 다양한 분야의 글로벌 인재, 최첨단 연구시설을 최고의 CRO를 통해 필요한 경우만 활용함으로써 고정비용을 줄일 수 있다. 2. 사업환경 변화에 따른 빠르고 유연한 적응성도 장점이다. 신약개발은 전체과정을 통해 각 단계별로 매우 다양한 분야의 연구에 필요한 고가의 시설 및 고도의 전문화된 과학자와 경험이 풍부한 인력이 필요하다. 그러나 다양한 분야의 글로벌 경쟁력이 있는 인력을 확보 하는 것은 매우 어렵고, 비용이 많이 들며, 고용된 전문 인력을 장기간에 걸쳐 활용 할 수 없다. 신약개발은 다른 산업과 달리 중도에 중단되는 경우가 매우 많다. 이 경우 고용된 수많은 사내인력에 대한 고용관계 정리에 따른 비용과 필요가 없어진 시설에 투자된 비용 등은 투자위험을 현저히 증가 시킨다. 3. 미래시장서 사업성이 우수한 다양한 후보물질을 저렴한 비용으로 가능성을 검증 해 볼 수 있는 것도 특징이다. 글로벌 수준으로 경험이 풍부하고, 검증된 다양한 CRO들은 필요한 때만 계약에 의해 이용할 수 있다. 글로벌 수준의 과학자와 연구시설을 필요 할 때 고정비용 투자 없이 활용할 수 있다. 현황 및 성공사례 월스트리트저널에 의하면 미국에는 수백 개 이상 신생 바이오벤처들이 버튜얼(Virtual)회사 형태로 신약개발을 하고 있다. 최근 보도에 따르면 미국 바이오벤처투자금액(5~6조/년)의 1/3이 버튜얼 회사들에게 투자되고 있을 정도로 일반화 된 신약개발 모델이다. 특히 통신기술과 컴퓨터 발달로 버튜얼 회사는 실시간으로 세계 각국에 있는 최고 수준의 CRO(CMO 포함)들과 협업할 수 있다. CRO는 글로벌 회사에서 신약개발 경험이 풍부한 인력을 보유하고 있으며 글로벌 수준의 cGMP 생산시설을 갖추고 있다. 버튜얼회사들은 초기에는 벤처투자금액으로 임상 1~2단계까지 개발한 후 IPO을 통해 임상 2~3 단계 이후 투자재원을 확보 하거나, 빅파마와 공동개발이나 M&A로 출구전략을 삼는다. 미 FDA CEDR(Center for Drug Discovery) 보고서에 따르면 신약 R&D 패러다임이 전통적인 거대 제약기업에서 새로 떠오르는 작은 규모의 버튜얼회사로 옮겨 가고 있음을 보여준다. 버투얼회사들은 2011년 전체 신약 허가 건수의 37%, 2012년 42%를 담당했다. 이는 계속 증가할 것이다. 영국의 경우 전체 의약품개발회사의 약 40%, 호주에서는 전체 바이오의약품회사의 52%가 버튜얼제약회사인 것으로 알려져 있으며 빠른 속도로 증가하고 있다고 보고되고 있다. 보스턴글로버에 따르면 미국 매사추세츠 주에 소재하는 바이오제약회사 중 연구개발이 임상 1~2상에 도달해 2014년에 주식시장에 상장된(IPO) 14개 회사의 평균 종업원 수가 17.5명(최소 3명 ~ 최대 59명)으로 대부분이 버튜얼제약회사인 것으로 보고됐다. 미국 보스턴지역에 소재한 자프겐(Zafgen)은 2014년 나스닥(NASDAQ)에 주식을 상장, 2015년 시가총액 1.3조원의 회사로 성장한 성공적인 버튜얼제약회사다. 자프겐은 종근당(CKD)로부터 Beloranib을 전 임상 단계서 라이센싱해 고도비만치료제로 개발하고 있다. 기업부설 연구실, 실험실 또는 공장도 없이 핵심인력 5명으로 시작한 곳이다. 모든 연구는 CRO를 이용하는 회사다. 미국 캘리포니아 소재 신생 버튜얼회사인 트리우스(Trius)는 2007년 동아제약에게서 항생제후보물질인 시벡스트로(Tedizolid)를 전임상단계 이후 라이선싱인해서 2014년 6월 미국 FDA로부터 판매허가를, 2015년 3월엔 유럽에서 판매허가를 획득했다. 트리우스는 2011년 바이엘사와 Trizolid의 아시아(한국 제외), 라틴아메리카, 중동지역 라이선싱아웃 계약을 통해 1000억원 이상 기술이전수익, 판매금액의 10~19%로 추정되는 로열티 및 추후 소요되는 글로벌 연구개발경비의 25%를 부담하는 계약을 체결했다. 이후 Trius사는 FDA허가 신청 중이던 2013년 7월에 미국의 항생제 전문기업인 큐비스트에 약 9000억 원에 합병됐고, 이후 큐비스트는 2014년 12월에 미국의 거대제약기업인 머크사(Merck)에 약 10조원에 합병됐다. 국내의 현실 및 발전방향 한국을 비롯해 미국, 유럽, 일본, 중국, 인도 등 주요 국가들은 산업의 규모, 성장가능성 및 이익 창출 등을 고려해 바이오의약품산업을 신성장동력의 하나로 선정했다. 그리곤 다양한 정책지원을 하고 있다. 이유는 글로벌 경쟁우위 확보다. 한데 이들 국가들은 글로벌의약품 시장에서 경쟁자인 동시에 협조자들이다. 전통적으로 제약산업 강국인 미국, 유럽국가, 일본에 소재한 기업들은 글로벌 매출규모, 풍부한 자본, 다양한 경험을 바탕으로 글로벌경쟁우위를 확보하기 위해 혁신적 제도개선, 투자환경 및 혁신적 신약개발의 생태계 조성에 노력하고 있다. 우시(Wuxi) 등 중국의 전임상 분야 CRO 회사들의 글로벌 시장 진출은 눈부시다. 중국 CRO들은 전임상 분야에 특화해 미국과 유럽의 GLP인증과 다양한 IND 신청 및 승인을 통해 검증된 풍부한 경험과 매력적인 가격경쟁으로 빠르게 성장하고 있다. 그러면 우리나라는 어떤가. 그동안 투자와 노력으로 우리 대학들도 글로벌시장에서 가능성이 큰 우수한 후보물질이나 질병의 새로운 타깃을 나름 많이 연구하고 있다고 생각한다. 이런 연구 결과물이 특허출원까지는 매우 활발하지만 비용이 많이 들어 특허등록이나 특허 유지면에선 실망스럽게 마무리 되는 현실이다. 결국 사업화되려면 학계의 연구결과와 산업체 혹은 벤처투자자들이 투자하는데 필요한 최소한 필요 요건 사이의 갭이 메워져야 할 것이다. 그러나 대학에서 연구 결과를 산업화 하는데 필요한 신약개발의 핵심역량은 매우 다르다. 버투얼회사가 이 간극을 메우는데 매우 중요한 역할을 하리라 본다. 국내에는 아직도 버튜얼제약회사를 통한 신약개발 및 투자가 활성화 되어 있지 않다. 국내에서도 버튜얼제약기업이 활성화 될 수 있도록 국가 신약연구개발 투자 지원제도와 투자 환경이 개선되어야 할 것이다. 예를 들면, 범부처전주기신약개발 사업은 우리나라의 글로벌 신약개발 성공을 한 단계 진전시킬 수 있는 사업이다. 그러나 사내 기업부설연구소가 없으면, 아무리 글로벌 사업성이 있는 신약후보물질을 확보해도, 아예 신청조차 할 수 도 없도록 되어 있다. 다양한 종류의 연구개발 활동이 필요한 신약개발에서 소수의 인원으로 구성된 사내기업부설연구소의 역할은 거의 없다. 혹, 해당 전문가가 있어도 신약개발에 필요한 자료는 cGLP인증된 자료만이 인증된다. 국내에는 아직 미국이나 유럽의 cGLP규정에 의거해 인증된 사내기업부설연구소는 없다. 거의 모든 신약개발에 필요한 자료는 cGLP인증된 CRO를 활용 하는 것이 현실이다. 우리 바이오제약산업이 글로벌경쟁력을 확보해 명실상부한 신성장동력이 되려면 버튜얼제약회사를 통한 신약개발전략을 적극적으로 활용해야 한다고 본다. 우리도 급격히 변화하는 글로벌 신약개발의 패러다임에 부합하는 연구비지원 정책, 제도 와 투자 생태계의 개선이 시급히 필요하다.

한화케미칼이 다빅트렐(엔브렐 바이오시밀러)의 자진 허가취하로 국내 바이오의약품 사업 철수절차를 최종 마무리했다. 규모의 경제를 갖춘 한화그룹의 바이오 사업은 다빅트렐 정식 출시를 끝내 성사시키지 못한 것은 아쉬움을 남긴다. 한화케미칼은 다빅트렐의 판권이전 등 해외 사업은 지속한다는 계획을 밝혔지만, 국내 생산·시판 경험이 없는 의약품을 글로벌 시장에 수출하는 것도 만만해 보이지는 않는다. 다빅트렐이 걸어 온 자진 허가반납의 길을 뒤돌아 보면 한화케미칼의 시장 철수 배경을 조금이나마 엿볼 수 있다. 바이오시밀러에게 태생적으로 요구되는 생존조건은 스마트한 시장전략과 가격 경쟁력이다. 이미 선발 품목들이 항체의약품 시장 안에서 독과점 체제를 구축하고 있는 상황에서 시밀러는 오리지널 특허 만료 이후 시판 가능한 탓이다. 이 때문에 시밀러 보유사들은 오리지널 대비 유사한 약효·효용성을 입증함과 동시에 약 30% 낮은 약값을 산정해 가격경쟁력으로 틈새시장을 노리는 투-트랙 전략을 보편적으로 채택한다. 하지만 다빅트렐의 경쟁력은 오리지널 엔브렐 대비 부족했다는 지적도 나온다. 이미 주사액제(프리필드 시린지)로 시장을 공략 중인 엔브렐에 맞서 다빅트렐은 투여 편의성이 낮은 동결건조 분말 주사제형으로 식약처 허가를 득했다. 프리필드 시린지는 용해, 충전된 주사액을 즉시 투약 가능한 반면, 동결건조 분말 주사제는 환자들이 가루약이 들어 있는 약병에 주사용수를 주입해 손수 녹인 후 투여해야하는 불편함이 있다. 오리지널의 발빠른 변화와 시장을 기민하게 읽어내지 못한 한화케미칼은 엔브렐 프리필드 시린지를 처방받는 환자들에게 구형 분말 주사제를 권하는 상황이었다. 생산설비 문제도 허가 취하의 배경으로 꼽힌다. 다빅트렐 생산을 위해 1000억여원을 투자해 지은 7000L 오송공장은 착공 후 수년 간 식약처 생산허가를 받지 못했다. 결국 공장은 매각됐고, 한화케미칼이 다빅트렐 국내 허가증을 보유할 수 없는 원인이 된 것으로 알려졌다. 식약처 허가 당시 언론의 스포트라이트를 받으며 화려한 데뷔를 꿈꿨던 다빅트렐은 끝내 무대위에 서지 못했다. 한화케미칼 관계자는 "오송공장 매각으로 허가반납은 예정됐던 절차"라며 "선택과 집중 차원에서 더 잘할 수 있는 석유화학·태양광 사업을 지속할 계획"이라고 밝혔다. 바이오시밀러 사업의 철수 이유를 스스로 인정하는 대목이다. 의약품 개발부터 공장건립에 이르기까지 수년동안 수천억원을 투입한 자식과도 같은 의약품을 포기하는 심정은 쓰라렸을 것이고, 국내 업계 입장에서도 안타까운 일이다. 삼성과 LG, CJ, 대웅 등 국내 대기업들이 바이오시밀러 개발에 나서고 있다. 다빅트렐 사례를 타산지석으로 삼아 좀더 면밀한 시장전략을 세워야 할 것이다.