[칼럼] 제약사의 장인어른을 찾자

• 정명진 보건산업진흥원 보건산업기획 단장

얼마 전 KTX로 출장 중 '장인어른을 찾아서'라는 기차 내 광고방송의 헤드라인 문구가 눈에 들어왔다. 궁금해서 자세히 보니 아내의 아버지를 부르는 장인(丈人)이 아닌, 중세 유럽에서 도제(徒弟)와 직인(職人)을 거느리고 교육과 생활필수품의 생산을 담당하던 장인(master, 匠人)의 중요성에 대한 광고였다.

어느 순간 산업계 혹은 기업에서 장인 즉 전문가(specialist)보다는 이사, 부장 등 직위 중심으로 서열 및 운영이 이루어지고 있다는 생각이 들었다. 이사, 부장 등은 조직관리에 필요한 직위이다. 하지만 조직관리에 전문가의 역할이 빠져있는 것이다. 한편 일부 기계업, 조선업 등 기능업종에서는 최고 장인을 선정하는 제도를 운영하고 있다. 삼성전자의 경우에는 상무, 전무 등 관리직 외에 기술개발에 전념하면서 임원급 대우를 받을 수 있는 펠로우와 마스터 제도를 운영하고 있다.

특히 마스터 제도는 사내의 연구원들이 연구에만 전념하며 해당 분야 전문가로 성장할 수 있도록 지원하는 제도로 2009년 도입 후 2016년 약 58명의 마스터가 활동 중이다. 이들은 특허, 논문은 물론 학회발표 등 외부 활동을 통해 삼성전자의 글로벌 기술 리더십 확보의 핵심 역할을 수행하고 있다. 마스터는 삼성전자 직원 10만명중 선택된 약 0.07% 수준이니 마스터가 주는 상징성은 선정된 본인은 물론 다른 직원, 외부사람들에게도 미치는 파급효과가 매우 크다.

최근 제약사는 경력직의 인력난이 심각한 상황이다. 바이오 벤처설립 붐과 제약사의 바이오사업부 신설 증가 때문으로 분석된다. 특히 중.소형제약사는 대형 바이오제약사나 벤처기업으로 인력 유출이 심각한 상황이다. 가뜩이나 부족한 전문인력이 사내에서 전문가로 양성되기 보다는 임금 등 좋은 조건을 제시하는 곳으로 업계내에서 이동만 활발한 상황이다. 그러면 상대적으로 근무조건인 열약한 회사는 이러한 상황을 어떻게 극복해야 하는 가? 아마도 근무조건이 우수한 회사도 같은 상황으로 모든 제약사들의 공통적인 문제일 것이다.

해결책은 직원들의 입장에 생각해봐야 한다. 능력있고 의욕있는 직원이 왜 회사를 떠나는 가?. 여러 가지 이유가 있겠지만 현 직장에서는 본인이 가지고 있는 열정을 담을 수 있는 수단이 없기때문일 것이다. 수단이 없으니 퇴사해서 자기 사업(창업)을 하거나 혹은 대우(열정)가 인정 받는 다른 직장으로의 이직을 선택한다. 그러니 이러한 열정적인 직원을 붙잡을 수 있는 방법을 심각하게 고민해야 한다.

사내 벤처의 운영과 전문가 대우 제도를 활성화하는 것이 우수한 직원을 떠나게 하지 않는 방법일 수 있다. 제약사의 기업문화가 다소 경직되어 있다는 말을 많이 듣는다. 최근 급성장하는 외형성장에 비해 기업 문화가 따라가지 못해서였을 것이다. 하지만 기업문화도 변해야 한다. 회사에서 전문 직원을 대하는 태도 및 보상방식이 변해야 한다. 그저 연말에 성과평가를 하여 성과급을 더 주는 것으로는 한계가 있다. C랩은 삼성전자가 창의적 조직문화를 확산하고 임직원들의 창의적인 아이디어를 발굴하기 위해 2012년부터 도입한 사내벤처 육성 프로그램으로, 현재까지 7개의 스타트업을 배출하고 있다. 이렇든 타 산업(기업)을 벤치마킹하여 우리 제약사에 맞는 사내 벤처 운영과 전문가 대우 제도를 기획해야 한다.

최근 중기청의 사내벤처 지원 프로그램에 40개 기업이 선정되었다. 기업 유형별로 보면 중소기업 8개사, 중견기업 2개사, 대기업 5개사, 공기업 3개사가 운영기업에 포함되었다. 아직까지 의료기기 업체를 제외하고는 제약기업은 없는 상황이다.

한편 최근 제약사의 고용을 보면 2018년 상반기 약 6만 6800명으로 전년 말 대비 2.7% 증가하였으며, 약 1757개의 일자리가 창출되었다. 제약업체 중 1천명 이상의 직원을 둔 상장 제약업체는 13개, 그 중 2000명에 육박하는 업체는 5개사이다. 제약사의 일자리 규모가 일정수준 이상 도달한 상황에서 외부에서 우수한 직원을 채용하는 것도 중요하지만 사내에서 우수한 인력이 유출되지 않도록 다양한 제도 마련을 고민하는 시기가 되었다.