[2017년 다국적사 최고경영자와 만남-②얀센] 한국얀센 김옥연 대표(50세)에겐 유독 '최초'란 타이틀이 많이 따라다닌다. 1983년 한국얀센이 설립된 이래 대표이사 자리에 오른 최초의 한국인 여성, 바로 김 대표다. 상위 매출을 차지하고 있는 다국적 제약사들 중에서도 여성 대표 선출은 파격적인 인사였다. 김 대표는 그때부터 5년째 얀센북아시아 지부와 한국얀센 사장을 겸임해오고 있다. 화려한 경력 만큼 그간의 행보도 인상적인데, 서울약대와 대학원을 졸업하고 국립안전연구원에서 1년 남짓 연구원 생활을 보낸 기간을 제외하면 줄곧 얀센에만 머물렀다. 1996년 입사 4년차 때 얀센벨기에 국제전략 마케팅(International Strategic Marketing) 부서 발령을 시작으로 아태지역 본부와 말레이시아, 중국 지사 등을 두루 거친 다음 한국사장직에 부임한 것이다. 근무지는 달라졌어도 '얀센인'으로 지낸지 20년이 넘었으니, "얀센과 결혼했다"는 외부 평가가 무리만은 아닌 듯 하다. 2015년 한국다국적의약산업협회( KRPIA) 회장을 맡은 뒤에는 3년 연속 연임하면서 '최초의 여성 회장' 겸 '3년 연임 회장'이란 기록까지 세웠다. 인생사 자체가 '혁신'에 가까운 김 대표에게 한국얀센의 비전을 물으니, "혁신있고 책임있는 기업(Innovative and Responsible)"이란 답변이 돌아왔다. 제약사에게 혁신적인 의약품과 서비스 공급은 기본 의무고 환자, 사회에 대한 책임이 반드시 뒤따라야 한다고. 직원들로부터 '옥연형님' 혹은 '옥사장, 옥연낭자'라 불린다며 웃는 김 대표가 스스로 꼽은 리더십의 핵심은 '열린 소통'이다. "다양한 의견을 한 데 모았을 때 진정한 리더십이 나온다고 믿는다"는 자칭 '옥 사장'과 만나, 한국얀센의 현주소와 미래를 들여다봤다. - 2016년도 성과에 대한 평가를 듣고 싶다. 회사가 2015년에 10%, 16년에는 7%가량 성장했다. 2015년에는 제약업계 전체가 어렵지 않았나. 그럼에도 업계를 웃도는 성과를 거뒀고, 지난해 회복세에 접어들면서 비슷한 성장을 이룰 수 있었다고 본다. 그러나 수치적인 부분보다 회사가 의미를 두는 것은 전략적인 성공이다. 대표적으로 희귀혈액암 치료제 '임브루비카(이브루티닙)'가 발매됐고, 주의력결핍과잉행동장애(ADHD) 치료약물인 '콘서타(메틸페니데이트)'가 성인 환자로 급여범위가 확대됐다. 1년에 4번만 투여하는 조현병 장기지속형 주사제 '인베가 트린자(팔리페리돈 팔미테이트)'가 지난해 말 발매된 것도 회사 전략 차원에서 의미가 컸다. 특히 한국법인은 아태지역의 대표 시장으로서 여러 분야에서 수상하며 인정을 받고 있다. - 구체적으로 한국법인의 어떤 면이 인정 받고 있나? 가령 류마티스관절염 치료제 '심퍼니(골리무맙)'를 발매하는 과정에서 질환의 진단 자체가 어렵다는 점에 주목했다. 관련 학회와 함께 류마티스관절염 진단기준을 연구하고, 교육을 확대해 더 많은 환자들이 적절한 치료를 받을 수 있게 도왔고, 성공적인 마케팅 사례라는 평가를 받았다. 조현병 분야도 유사하다. 수년 전 '인베가 서스티나'를 출시하고 지난해 '인베가 트린자'까지 발매됐지만 장기지속형 주사제의 사용빈도가 여전히 낮지 않나. 환자들의 삶의 질을 혁신적으로 개선할 수 있음에도 불구하고 접근성이 개선되지 않는 이유를 학회나 정부관계자들과 함께 고민했다. 오랜 기간 유지돼 왔던 보험장벽을 완화시킨 것도 그 일환이었다. 환자와 의료진, 학계, 미디어 등 현장의 다양한 목소리를 모아 정책입안자들에게 전달했기 때문에 그 같은 성과가 가능했다고 본다. - 2017년에는 어떤 품목에 주력할 계획인가? 올해는 최근 론칭한 제품들을 지속적으로 성장시키자는 게 목표다. 마약성 진통제 분야에서 오랜만에 선보이는 신제품 '뉴신타(염산타펜타돌)'를 중심으로 임브루비카, 인베가 트린자 등이 시장에 정착할 수 있도록 주력할 계획이다. 얀센의 중요한 성장동력인 바이오의약품 분야도 계속해서 사용 범위가 확대되고 있어, '심퍼니(골리무맙), 스텔라라(우스테키누맙), 레미케이드(인플릭시맵)' 등이 꾸준하게 성장할 것으로 예상된다. 다만 품목별로 풀어나가야 할 과제는 있다. 인베가 트린자의 경우 급여기준은 확대됐지만 환자의 치료목표에 대한 눈높이 차이가 크다는 근본적인 문제를 갖는다. 과거에는 급성 증상만 없애줘도 충분하다고 봤지만 지금은 조현병 환자들을 사회로 복귀시키고 정상적인 생활이 가능하도록 해야 한다는 폭넓은 시각이 존재하지 않나. 치료목표를 사회복귀에 맞출 경우 유일한 대안은 장기지속형 주사제다. 물론 심리치료나 재활치료도 병행돼야 한다. 이러한 당위성이 학회와 전문가들을 중심으로 정부 관계자들에게 확산되고 있고, 최근에는 정신보건법 개정이 논의되는 등 제도적 발판이 마련되어 가는 듯 하다. 올해 매출보다는 질환에 대한 사회적 인식을 개선하자는 데 큰 목표를 두고 있다. 임브루비카의 경우 워낙 혁신성이 높은 약이라 가급적 많은 환자들에게 혜택이 제공되도록 해야 한다는 사명감을 가지고 신약 접근성 향상을 위해 노력할 생각이다. 뉴신타 역시 마약성진통제 분야에서 25년만에 처음으로 발굴된 물질로 소화기계 이상반응을 현저하게 줄였기 때문에 환자들에게 상당한 도움을 줄 수 있을 것으로 기대하고 있다. 아직 발매 초기 단계여서 처방 가능한 병원을 확대하고자 힘쓰는 중이다. - 바이오시밀러가 활발하게 출시되고 있다. 그에 대한 대비는 어떻게 하고 있나? 레미케이드가 워낙 얀센의 대표 품목으로 잘 알려져 있다보니 그런 질문들을 많이 하시는 것 같다. 물론 본사 입장에서는 미국에 바이오시밀러 제품이 출시됐으니 영향을 받으리란 전망도 나온다. 하지만 단기효과일 것이다. 얀센은 전체 매출의 20%를 연구개발(R&D) 분야에 투자하고 있다. 대부분의 제품들이 혁신성을 인정받으면서 예상보다 빨리 허가, 발매되고 있기도 하다. 따라서 중장기적 성장전망에는 문제가 없다고 보고 있다. 전 세계적으로 바이오의약품 시장은 경쟁이 치열해지고 있지 않나. 비단 바이오시밀러만의 영향은 아닐 것이다. 때문에 바이오시밀러 출시를 의식해서 사업을 축소한다던지 어떻게 싸워서 이길 것인지를 고민하는 건 적절하지 않다. 그보다는 환자들이 조기에 정확한 진단을 받고, 적절한 치료를 받을 수 있도록 도우면서 시장 전체를 확대하는 게 바람직하다고 본다. - 얀센에 근무하셨던 분들 얘기를 들어보니 사장님을 '옥연형님'이라고 부르던데, 본인이 어떤 리더십을 발휘한다고 생각하시는지? 글쎄 형님보다는 '옥사장, 옥연낭자'라고 불리는 것으로 알고 있다(웃음). 업계에 입문한지 얼마 되지 않았을 때에는 대다수의 사람이 나처럼 생각하고 행동할 것이란 보편타당성의 오류를 자주 범했던 것 같다. 25년 여 기간 동안 회사생활을 하면서 얻게 된 가장 큰 깨달음은 매우 다양한 관점과 경험, 사고방식들이 존재한다는 사실이다. 나 혼자 잘났다고 착각함으로 인해 해결할 수 있는 문제는 하나도 없다. 다양한 의견들을 한 데 모으고 단결된 힘으로 발전시켰을 때 비로소 진정한 힘이 나온다고 느꼈다. 그래서 판단을 보류한 채 열린 마음으로 소통하길 강조하는 편이다. 여러 사람들의 이야기를 듣다보면 결정의 질이 향상될 수밖에 없다. - 소통을 강화하기 위한 얀센만의 문화가 있나? 재작년부터 'LT(Leadership Team) 체크인'이란 제도를 운영하고 있다. 매주 돌아가면서 팀 단위로 회사에 대한 의견을 내고, 사전조사를 통해 궁금한 내용을 질문한 다음 답변을 듣는 시간을 갖는다. 정해진 3~4시간 동안 소통한 뒤에는 회식 자리를 갖기도 한다. 'MD(Managing Data) 다이알로그'라고 해서 차부장급 임원들과 직접 대화하는 프로그램도 운영하고 있다. 장소는 사무실로 국한하지 않고 까페나 우리집에 가기도 하는 등 편안한 분위기에서 다양한 주제로 대화를 나누려 한다. 올해는 시무식 때 매주 월요일 점심에는 무조건 직원들과 식사하겠다고 공언해서 스케줄을 비워두고 있다. 직책을 떠나서 자유롭게 의견을 개진할 수 있는 분위기는 어떤 조직보다 잘 갖춰져 있다고 생각한다. - 프로필을 보면 놀랍다. 다른 회사에 이직할 생각은 없었나? 딱 두 번 정도 다른 회사에 가볼까 생각한 적이 있다. 25년 동안 2번이면 적은 편 아닌가(웃음). 남들처럼 회사를 떠날까 생각했던 적도 있지만 실행에 옮기지 않았던 가장 중요한 이유는 회사가 추구하는 기업 철학과 개인의 가치가 잘 맞았기 때문이라 생각한다. 표면상 내놓은 철학이나 가치가 일상에서 실천되지 않으면 허상이나 다름 없는데, 얀센은 일상에서 기업의 비전이나 가치를 풀어나가려는 노력이 보이는 회사다. - 공정경쟁규약이 강화되고 김영란법이 시행되면서 영업환경이 많이 변화하고 있다. 그에 대한 얀센의 기조는 어떠한가? 지금은 제약업계에서 치열하지 않은 질환 분야가 없다. 브랜드 간 차별화가 쉽지 않다는 얘기다. 현재의 규제조건 아래서 차별화를 강조하다보면 불필요한 형태의 경쟁이 나타날 우려가 있다. 따라서 브랜드 차별화 보다는 의료진들이 환자를 치료할 때 불편함을 느끼는 부분을 우리가 가진 제품과 서비스로 해결하려는 데 주목해야 한다. 가령 의사들에게 세미나를 지원하는 활동 자체를 떠나 진료에 도움이 되는 정보나 제품, 서비스를 연결하는 솔루션 쪽으로 대화가 진행된다면 그들 스스로 가치를 느끼게 될 것이다. 즉 해당 분야에 관한 전문성이 선행이 돼야 한다. 단지 제품을 파는 존재가 아니라 치료에 도움이 되는 솔루션을 제공하는 파트너로서 위상을 높이다 보면 규제의 영향을 덜 받을 수 있다. - 보건복지부가 희소질환이나 암질환에 관한 개별 펀드 운영안을 고려하고 있는 것으로 알고 있다. 우리나라의 약가제도와 펀드 운영에 대한 견해는 어떤가? 환영하는 바다. 한국다국적의약산업협회(KRPIA)가 제안한 보고서에 일부 포함된 내용이기도 했다. 정부가 4대 중증질환에 관한 보장성 강화 정책을 펴면서 나아진 부분도 많지만 그럼에도 통계상으론 보건의료비 변화가 없다. 전체적인 의료비가 올라가다 보니 그럴 수 밖에 없기도 할텐데, 혁신성이 올라가면서 의료비용은 자연히 높아지게 될 것임은 분명하다. 제한된 건강보험 재정 안에서 소수의 환자들이 지나치게 많은 혜택을 가져가는 것 아니냐는 시각이 존재한다는 점을 알고 있지만, 반대로 다수가 앓고 있는 질환에 대한 보편타당성에 관한 고민도 필요할 것이다. 암을 포함해 특수질환에 대한 기금운영은 이미 대부분의 선진국에서 운영하고 있는 제도다. 보험재정에 악영향을 끼치지 않으면서도 재난적 질환을 앓고 있는 소수의 환자들에게 사회적 도움을 주는 것이 필요하다고 생각한다. - KRPIA 회장직과 북아시아 지역, 한국법인을 맡고 있어 책임이 무겁지 않나. 개인적인 포부도 궁금하다. 북아시아 지역 안에서 한국은 60% 이상을 차지하는 중요한 시장이다. 대만의 경우 지난 4~5년간 아태지역 전체를 통틀어 성과가 뛰어났고, 홍콩은 마침 한국인 사장이 계셔서 충분히 잘하고 있다. 한국얀센도 임원진들이 자율적으로 맡은 바 역할을 잘 해주고 계셔서 협회 일을 포함한 외부 활동에 힘쓰고 있다. 결국 회사에도 돌아온다고 생각한다. 덕분에 주변분들이 "바쁘시죠?"라고 물으면 "별로 바쁘지 않아요"라고 대답한다(웃음). 다양성이 강조되는 시대가 아닌가. 누가 많이 아느냐 보다는 다양한 경험으로부터 연결 포인트를 찾아내는 능력이 리더십이나 역량의 차이를 나타낸다고 생각한다. 늦은 감이 있지만 개인적으로는 존슨앤존슨 그룹 내에서 제약 부문 외에 다른 사업부에서 일하고 싶다는 생각을 해봤다. 물론 제안은 전혀 없었고 혼자만의 생각이다. 미래보다 현재에 충실하는 스타일이기에 미래에 대한 고민은 별로 하지 않고 있다.

지난해 안국약품(대표 어진) 영업익과 순이익이 큰폭으로 감소했다. 매출도 11% 줄었다. 안국약품은 21일 2016년 매출액이 1743억원, 영업손실 85억원, 순손실 77억원을 기록했다고 공시했다. 매출액은 234억원이 줄어 1743억원을 기록했다. 무엇보다 영업손실이 막대했다. 전년 129억원에서 65% 감소한 44억원으로 나타났다. 순손실도 전년 88억원에서 87%나 줄어든 11억원으로 77억원이 증발했다. 안국약품은 이같은 적전에 대해 "코마케팅 만료로 상품매출이 감소했으며 웰빙시장 성장감소로 매출이 줄며 영업손신을 기록했다"고 밝혔다. 한편 안국약품은 다음달 24일 정기주총을 개최하고 1주당 220원의 현금·현물배당을 결정한다. 천세영 안국약품 전무 사내이사 재선임과 반성환 한미약품 마케팅 총괄 부사장 사외이사로 신규 선임하는 안건, 손건익 국민대 석좌교수 감사위원 재선임 건도 상정한다고 공시했다.

미국계 제약사 길리어드 사이언스와 유한양행의 파트너십은 코프로모션을 통한 '윈윈 사례'의 대표격이라 평가될만 하다. 현재 유한양행은 바라크루드(엔테카비르)를 제치고 B형간염 치료시장 1위에 등극한 '비리어드(테노포비르)'와 HIV(에이즈) 치료제 '트루바다(테노포비르/엠트리시타빈)', '스트리빌드(테노포비르 디소프록실/엠트리시타빈/엘비테그라비르/코비시스타트)' 등 길리어드 주력품목 판매를 전담하고 있다. 이달 초 스트리빌드의 업그레이드 버전으로 길리어드가 야심차게 출시한 ' 젠보야(테노포비르 알라페나미드/엘비테그라비르/엠트리시타빈/코비스타트)'의 영업, 마케팅도 결국 유한양행이 맡게 됐다. 바이러스간염과 함께 길리어드 사업부의 양대산맥을 이루고 있는 HIV 치료제를 완전히 라인업한 셈이다. 비리어드가 국내 출시된지 3년만에 처방액 1000억원대를 돌파할 수 있었던 데는 최대 경쟁품목인 바라크루드의 특허만료와 함께 비리어드의 단독처방 급여기준 완화라는 운이 작용했다. 하지만 유한양행과 코프로모션이 경쟁력 강화에 지대한 영향을 끼쳤음을 부인할 이는 없을 것이다. 초고가약물인 C형간염 치료제 '하보니(레디파스비르/소포스부비르)'와 '소발디(소포스부비르)'마저 급여확대되면서 길리어드 한국법인은 지난 한해동안 552억원(유비스트 기준)에 이르는 처방약 매출을 기록했다. 하지만 이 같은 태평성대가 언제까지 이어질 수 있을진 장담키 어렵다. 글로벌 본사의 경우 만성 C형간염과 HIV 치료제를 아우르는 항바이러스제 부문의 매출이 급감하며 부진을 면치 못하고 있기 때문이다. 이달 초 글로벌 홈페이지에 공개된 길리어드의 2016년도 4/4분기 경영실적에 따르면, 길리어드의 총매출은 73억 2000만 달러로 전년 동기 대비(84억 900만 달러) 13.9% 감소됐다. 순이익 역시 31억 800만 달러로 46억 8300만 달러를 기록한 지난해 같은 시기보다 33%가량 줄었음을 알 수 있다. 실제 매출부진의 주원인으로 지목되는 항바이러스제의 4/4분기 매출은 66억 달러로 전년 동기(79억 달러)의 84% 수준에 그쳤다. 문제는 이 같은 하락세가 일시적인 현상이 아니라는 데 있다. 2016년 한해 실적을 따져보면, 지난 한해 동안 집계된 글로벌 총매출은 303억 900만 달러로 2015년(326억 3900만 달러)보다 8%가량 감소됐다. 가령 2014년 10월경 미국식품의약국(FDA) 허가를 받았던 C형간염 치료제 소발디는 글로벌 연매출이 40억 달러로 전년도(52억 7600만 달러)와 비교할 때 3분의1가량이 날아가고 말았다. 그나마 위안이 되는 건 지난해 6월 FDA에서 허가된 C형간염 신약 '엡클루사(소포스부비르+/파타스비르)'가 17억 5200만 달러의 판매고를 올렸다는 사실이다. HIV 부문 역시 상황은 다르지 않은데, 트루바다의 경우 4/4분기 매출이 8억 6800만 달러로 하락세에 접어들었고 스트리빌드는 3억 8700만 달러로 지난해 매출(5억 1100만 달러)의 80%에도 미치지 못하는 부진한 성적을 보였다. 그나마 FDA 허가된지 1년이 갓 지난 젠보야가 4/4분기 5억 6300만 달러의 매출로 공백을 메꿨지만, 기존 품목들의 발자취를 고려할 때 '반짝' 효과가 아니라고 장담하기 힘들다는 얘기다. 이와 관련 퀸타일즈IMS 연구소(QuintilesIMS Institute)의 최신 보고서는 C형간염 치료시장이 이미 포화되어 가격경쟁이 심화된 데다, HIV 제네릭 출시 여파 등으로 길리어드의 매출 순위가 10년 내 급감하게 된다는 전망을 내놓기도 했다. 길리어드의 매출을 상당부분 책임지고 있는 감염질환이 처방약 시장에서 쇠퇴하고 있다는 점도 이러한 관측에 힘을 실어준다. 외신들에 따르면 길리어드의 존 밀리건(John Milligan) 최고경영자(CEO)는 이달 초 열린 컨퍼런스 콜에서 "혁신적인 후보물질을 확보하기 위해 M&A가 필수적"이라고 발언했다는 후문. 몇년째 투자자들로부터 인수합병(M&A) 압박을 받아오면서도 지난해 3분기 실적 발표 당시 "인수합병이 불필요하다"던 입장을 고수해 왔던 것과는 사뭇 대조된다. 물론 나라마다 시장상황이 다르기에 국내 상황이 언제, 어떻게 바뀔 것이라 단언할 순 없다. 그러나 우리나라가 전 세계 시장동향을 따라가게 되는 건 시간문제가 아닐까. 미국을 시작으로 글로벌 시장에서 위기에 처한 길리어드에게 유한양행이 언제까지 시간을 벌어줄 수 있을지, 국내 제약업계에는 흥미로운 관전포인트가 될 듯하다.

국내 발기부전치료제 시장이 비아그라, 시알리스 특허만료로 다품목 경쟁체제로 돌입하며 기존 상위권 약물들이 맥을 못추고 있다. 2016년 판매액 100억원을 넘긴 블록버스터 약물은 한미약품의 팔팔과 화이자의 비아그라 2품목이 전부였다. 직전해 5개 품목이 100억원을 넘은 것과 비교하면 크게 움추린 모습이다. 20일 업계에 따르면 IMS헬스코리아 자료 기준으로 작년 발기부전치료제 1위 품목은 한미약품의 팔팔로, 178억원의 판매액을 기록했다. 2위는 비아그라로 107억원으로 나타났다. 두 품목만 간신히 100억원을 넘겼을뿐 나머지 품목들은 블록버스터 기준을 충족하지 못했다. 2015년 블록버스터 품목이었던 시알리스, 자이데나, 구구는 각각 98억원, 59억원, 46억원으로 판매액이 급감했다. 그렇다고 약 4000억원의 전체 발기부전치료제 시장규모가 줄어든 것은 아니라는 게 업계의 해석이다. 제약업계 관계자는 "2012년 비아그라, 2015년 시알리스 특허만료로 수십여개 제네릭약물이 쏟아져나오면서 오리지널-제네릭 상관없이 무차별 경쟁에 돌입한 것이 최근 상위권약물의 부진 이유"라고 설명했다. 그나마 판매액이 오른 제품은 종근당의 센돔과 대웅제약의 타오르로, 모두 시알리스 제네릭약물이다. 센돔은 종근당이 발기부전치료제 시장에서 명예회복을 위해 내세운 제품. 종근당은 2014년 10월 발기부전치료제 야일라 판매중단 이후로 발기부전치료제 시장에 뛰어들지 않았다. 야일라는 종근당이 바이엘과 코마케팅으로 지난 2007년 출시한 제품이지만, 판매부진 등의 이유로 국내 마케팅을 중단했다. 센돔은 작년 68억원으로 명예회복에 성공했다. 시알리스 제네릭 시장에서는 압도적 1위 제품으로, 오리지널 시알리스와 격차도 30억원 안팎이다. 대웅제약 타오르도 41억원으로 전년대비 55.9% 증가했다. 한미약품의 시알리스 제네릭 구구는 2015년 105억원의 매출을 기록했지만, 도매유통분이 소진되면서 작년에는 46억원의 판매액을 올리는데 그쳤다. 1위 품목 팔팔을 보유한 한미약품이 구구까지 동시에 마케팅하는데 한계가 있다는 지적이다. 업계 다른 관계자는 "저가 제네릭약물이 범람하면서 발기부전치료제 시장에서 압도적 점유율을 기록하기가 쉽지 않다"면서 "신약 또는 차별화된 마케팅이 나오지 않는한 당분간 이같은 구도가 지속될 것"이라고 말했다.

대원제약(대표백승열)이 일반의약품 시장에서 다양한 채널을 활용한 이색 마케팅 행보로 업계의 주목을 받고 있다. 2015년 일반의약품 시장 진출을 선언하며 헬스케어사업부를 신설한 대원제약은 업계 최초 짜먹는 제형의 감기약 '콜대원'을 출시해 시장에 도전장을 던졌다. 콜대원 출시후 2016년에는일반의약품 위장약 '트리겔'까지 잇달아 선보이며 성공적으로 시장에 안착했다는 평가를 받고 있다. 콜대원은 언제 어디서나 간편하게 짜먹을 수 있는 새로운 복용법으로 기존 감기약과 차별화해 젊은 소비자층을 기반으로 긍정적 반응을 이끌어내고 있다. 광고모델로 드라마 혼술남녀로 다시 한 번 인기몰이를 한 배우 박하선을 발탁해 유쾌하고 발랄한 TVCM을 선보이고, 겨울 시즌을 맞아스키장을 찾는 소비자들을 타깃으로 보광 휘닉스파크에 실내 랩핑광고 등을 진행했다. 또한 구정 연휴에는 약품을 직접 판매하는 약사들을 대상으로 신년 감사 카드를 전달 하는 등 적극적인 커뮤니케이션으로 브랜드에 대한 신뢰 관계를 구축하기 위해 힘을 쓰고 있다. 그 결과 작년 출시해인 15년 대비 약 4배에 달하는 판매량을 달성했고, 최근에는 누적 판매량 500만포돌파로 사내 축하 이벤트를 진행해 여러모로 눈길을 끌었다. 위장약 트리겔은 제품 타깃인 직장인 공략을 위해 인기 드라마 '미생'의 배우 김대명을 광고모델로 앞세워 TVCM 및 다양한 광고/홍보 활동을 진행했다. 인기웹툰 '가우스전자'의 곽백수작가와 함께한 브랜드 웹툰 '속편한 신입사원'도 직장인이 공감할 수 있는 희로애락을 위통이라는 소재로 적절히 풀어내 큰 인기를 끌며, 웹툰으로서의 재미와 브랜딩 두 마리 토끼를 모두 잡았다는 긍정적인 평가를 얻었다. 대원제약 헬스케어사업부는 소비자와 보다 친근하게 소통하기 위해 브랜드 페이스북 페이지 '콜대원과트리겔' 운영에도 힘쓰고 있다. 자사 명을 활용한 실제 '대원씨' 캐릭터를 개발해 유쾌하고 친근한 이미지로 SNS 공간에서 소비자들과 쌍방향 소통을 이끌어내고 있다고. 대원제약의 헬스케어사업부 관계자는 "전문의약품 시장에서 이미 인정받은 대원제약의 우수한 제품력과 다양한 마케팅 활동이 시너지를 발휘해 소비자들에게 큰 호응을 얻고 있다"며 "바쁜 직장인 등 젊은 소비자층을 타깃으로 다양한 채널에서 소비자와의 친밀도를 꾸준히 높여 지속적인 성장을 이뤄갈 예정"이라고 포부를 밝혔다.

요양기관에서 유입되지만, 제약사의 반품 거부로 도매업체에 쌓이는 불용재고 의약품이 매년 증가하는 것으로 나타났다. 20일 유통협회가 추산한 작년 한 해 불용재고 의약품은 약 1939억원 규모에 달했다. 최근 한국의약품유통협회가 반품 법제화를 위해 조사한 바에 따르면 도매업체에 유입되는 불용재고 의약품은 매년 증가하고 있다. 2013년 불용재고 의약품은 1037억원에서 2014년 1528억원으로, 2015년 1616억원으로 늘어났다. 이 수치는 도매업체가 요양기관으로부터 받은 반품에서 제약사에 반품한 양을 제외하고 남은 양 중 50%가 요양기관에 다시 출고됐다는 가정 아래 추산한 것이다. 2015년 도매업체가 요양기관에서 받은 반품은 1조1658억원, 이 중 제조·수입사가 수용한 양은 8426억원, 미반품 양은 3232억원 규모였다. 재출고율 50%를 적용해 나오는 불용재고 의약품은 1616억원이며, 여기에 요양기관에서 받은 낱알반품 등 여타 불용재고를 더하면 1939억원이 나온다. 약국을 포함한 요양기관은 처방변경에 따른 사용 중단, 소량포장 단위 공급량 부족, 대체조제 미흡 등으로 약을 도매업체에 반품한다. 제약사의 밀어넣기 영업으로 인한 과다재고도 불용재고 발생률을 높인다. 처음부터 유통기한이 짧은 재고를 공급하는 제약사도 한 몫 하고 있다. 협회는 "약국 및 도매업체는 매년 평균 2000억원 규모의 불용재고를 안고 가고 있다"며 "이는 유통업체 105개사가 210억원 규모에 해당하는 양으로, 회사당 2억원의 불용재고를 소지한 셈"이라고 설명했다. 이어 "약국과 마찬가지로 도매업체도 불용재고 의약품을 자체 폐기하거나 창고 한켠에 보관할 수 밖에 없다"며 "처리 지연에 따른 공간 부족, 인력과 시간 낭비 등이 심각해지고 있다"고 밝혔다. 이에 따라 협회는 약사회와 공동으로 불용재고 반품을 법제화를 추진하고 있다. 협회는 "불용재고는 발생 원인이 약국이나 도매의 귀책사유가 아니므로, 생산자가 부담하는 것이 맞다"며 "약사법 시행규칙 제44조 의약품 유통관리 및 판매질서 유지를 위한 준수사항에 반품 의약품 처리 규정을 신설하도록 추진하고 있다"고 강조했다.

[2017년 최고경영자에게 듣는다 ⑩신풍제약] 신풍제약은 올해 재도약을 선포했다. 지난해 1800억원대 매출로 주춤했지만 올해는 15% 성장한 2000억원대 매출목표를 설정했다. 그동안 부진을 씻고 주력품목 이니시아 등 내수영업 확대와 국산신약 피라맥스 등 해외매출 성과가 예상되고 있기 때문이다. 그러나 신풍제약은 올해도 R&D에 초점을 모으고 있다. 유제만 신풍제약 대표(61)는 혁신신약 과제에 대한 기대감을 숨기지 않았다. 오랫동안 공들여온 뇌졸중치료신약 상용화에 대한 자신감이다. 이 프로젝트는 지난 2008년 시작돼 올해로 10년째를 맞는다. 이 신약은 뇌졸중 환자가 TPA를 투약 받을 수 있는 골든타임을 연장시켜주는 약물. TPA는 골든타임을 놓치면 부작용이 높아 투약할 수 없는 단점이 있는데, 신풍이 개발중인 신약은 이를 극복시킬 수 있는 약물로 기대감이 높다. 유 대표는 "빅파마들이 뇌졸중에 대한 다양한 임상을 진행했지만 성공확률은 극히 낮았다"며 "신풍의 뇌졸중 신약파이프라인이 임상 1상에서 만족할만한 성과를 도출한 것은 주목할 필요가 있다"고 말했다. 그는 “뇌졸중 치료신약은 현재 전기 2상이 진행중인데, 올해 하반기까지 마무리할 것”이라고 말했다. 내년에는 후기 임상 2상에 진입할 예정이다. 유 대표는 "내년 후기 2상 진행상황을 보면서 라이선스 아웃 등을 적극적으로 추진할 계획“이라며 ”뇌졸중 치료제 시장이 글로벌에서 1조 5000억원대를 넘고 있는 만큼 성공할 경우 큰 성장동력이 될 것"이라고 덧붙였다. ◆회사 매출 확대 원동력=그동안 매출도 떨어지고 영업 현장에서 우왕좌왕 하는 등 힘든 시기를 보냈다. 외형적으로 침체된 것 처럼 보였지만 이는 한 단계 도약하기 위한 극복과정이라고 생각한다. 올해부터는 매출액 성장이 가능할 것으로 예상된다. 지난해 1800억원 가량의 매출을 기록했다. 올해는 2000억원은 충분히 넘길 것으로 예상된다. 이는 소아용 말라리아 치료제인 피라맥스에 기인한다. 올해 하반기부터 수출길이 열릴 예정이다. 피라맥스는 글로벌 빅파마와 파트너십 협의도 진행 중이다. 신풍이 갖는 피라맥스에 대한 기대감은 크다. 모든 프로세스를 글로벌 임상을 통해 주도적으로 유럽청 허가까지 받은 것은 신풍이 처음이다. 국내에서 30개 신약이 허가를 받았지만. 축적된 기술 노하우는 또 다른 신약 개발의 디딤돌이 될 것이다. ◆국내외 영업마케팅 전략=영업 마케팅 전략도 한결 활기를 찾을 것으로 보인다. 경쟁력 있는 제품 30품목을 선정해 PM들에게 제품을 붙여서 거대품목화 전략을 추진할 계획이다. 특히 자궁근종 치료제인 이니시아정에 대한 기대감이 높다. 이 제품은 2015년 36억원에서 처방액이 56억으로 50%이상 급성장했다. 이니시아정은 중등도에서 중증증상을 지닌 자궁근종 환자를 대상으로 처방되어지는 약제로 국내에서 보험기준이 제한적으로 적용돼 많은 환자에게 처방되는 데는 한계가 있어 왔다. 그러나 수술보다는 약물치료을 원하는 여성 환자들의 수요가 점차 증가하고 해외에서 발표되는 장기적인 임상 자료에 근거한 산부인과학회 홍보 활동으로 인해 처방이 확대되고 있다. 이니시아는 현재 3개월 복용을 4주기까지 치료하는 임상인 Pearl IV study가 발표됐고 Premya study의 추가 발표를 통해 복용중단 시에도 일부 증상 개선이 유지됨이 입증돼 수술 없이 장기적인 치료의 임상적인 근거를 마련했다. 향후 4주기이상의 임상 데이터도 발표될 예정이다. 아쉬움이 많았던 해외사업 분야도 새 임원을 영입해 공격적으로 추진하고 있다. 중국과 베트남 등 규제강화에 어려움이 있었는데 어느 정도 극복될 것으로 기대하고 있다. ◆신약개발 파이프라인=뇌졸증 치료제 'SP-8203'의 개발 속도가 붙었다. 'SP-8203'은 2010년부터 2013년까지 전임상을 진행했고, 2015년 국내 임상 1상을 거쳐 지난해부터 전기 2상을 진행중이다. 올 3분기내로 전기 2상이 마무리되면 보고서를 제출하고 의미있는 약물 결과가 발표되면 내년부터 2b 임상에 진입한다는 전략이다. 이 밖에 고관절 치료제(코드명 SP-35454), 혈소판 응집억제제, 만성신부전증 약물도 기대하는 신약 후보들이다. 출혈 억제기능은 놔두고 혈소판 응집이 이루어지는 것을 차단하는 혈소판 응집억제제 약물은 올해부터 전임상에 들어간다 이 약물은 빅파마 등도 굉장히 관심을 보이고 있다. 임상 2a 정도 진행되면 파트너를 찾을 계획이다.

신생 온라인몰들이 공격 영업을 펼치고 있다. 일동제약 '일동샵'은 20일 확장 오픈을 예고하고 있으며 보령제약 '팜스트리트'도 입점 업체를 늘려가는 중이다. 현재 '일동샵'은 도매업체 한 곳을 유치하고 3~4개 업체를 추가 유치하기 위해 논의 단계다. '팜스트리트'도 3개 도매업체 입점을 확정하고 약국 영업을 펼치고 있다. 신규 업체들의 출현에 기존 업체들은 '아성'을 지키기 위해 고심하고 있다. 현재 시장에는 팜스넷, 데일리몰, 유팜몰, HMP몰, 더샵 등이 경쟁 중이다. 대부분 업체들 반응은 지켜보겠다는 입장이다. 아직 특별한 방어책이 없다는 것이다. 한 업체 관계자는 "추이를 지켜보고 있고, 방어책이라 할 만한 건 아직 없다"며 "온라인몰은 뭔가 더 할 수 있는 여지가 많지 않다"고 말했다. 대부분 기존 해오던 업체 특가 이벤트, 타임 세일 등을 지속하고 있다. 더샵은 '더샵 독점 판매 제품' 코너를 신설해 독점 제품 공급에 나섰다. 그러나 새로운 마케팅을 구상하는 업체도 있다. 신규 업체와의 경쟁에 밀리지 않기 위해 약국 서비스를 다양화한다는 전략이다. 업체 관계자는 "혜택으로 약국을 유치하기엔 온라인몰의 수익 구조가 너무 팍팍하다. 이미 시장이 다 성장한 터라 이벤트를 해도 실질적인 신규 회원 모집이 예전만큼 쉽지 않다"며 "약사들이 몰에 더 머무를 수 있는 방안을 구상 중"이라고 설명했다. 온라인몰 페이지에서 약국 관련 뉴스를 볼 수 있는 코너와 약국 경영에 도움이 되는 콘텐츠를 강화하는 방법도 구상 중이다. 한 유통업체 관계자는 "신규업체는 약국 유인책으로 여러 다양한 이벤트를 진행하지만 기존 업체들은 특별한 변화가 감지되지 않는다"며 "신규 업체들이 시장에 안착하는 지 모두 관심을 가지고 지켜보고 있다"고 말했다.

상위 제약사들이 저마다의 이유로 영업조직에 변화를 주고 있어 업계의 관심을 끌고 있다. 동아ST는 민장성 신임 사장의 지휘체계를 강하하기 위해 영업조직 몸집을 줄였다. 녹십자는 창업주 3세인 허은철 사장이 글로벌 시장에 집중하기 위해 영업총괄에 김병화 부사장을 새로 임명하는 승부수를 띄었다. 종근당은 종합병원 시장 강화를 위해 작년부터 시범적으로 품목별 영업을 진행하고 있다. 한미약품은 지난해 8월 영업조직을 확대 개편하고 대대적인 인력 재배치를 단행했다. 동아ST의 영업조직 변화는 실적개선을 위한 긴급처방과 다름없다. 지난 9일 동아ST는 2016년 매출액이 전년대비 1.3% 감소한 5603억원, 영업이익은 72.1% 줄어든 152억원을 기록했다고 잠정실적 공시를 통해 밝혔다. 스티렌 등 간판품목 특허만료와 과열경쟁 등으로 내수부진이 장기화될 조짐을 보이고 있다. 이에 지난해 11월 취임한 민장성 사장은 영업력의 집중도를 높이기 위해 조직을 개편했다. 각 지점은 영업본부 직속으로 개편하고, 마케팅과 학술지원 부서는 대표이사 직속 기구로 변경해 효율성과 현장책임을 높였다. 구체적으로 기존 대표이사→영업본부→종합병원사업부/병원사업부/일반병원사업부→각 지점으로 이어졌던 조직체계가 대표이사→영업본부→각 지점으로 슬림화됐다. 영업본부 관할이던 마케팅·학술지원 부서는 대표이사 직속기구로 독립됐다. 회사 측은 이를 통해 급변하는 의료환경에 신속하게 대응하고, 거점 지역의 특성에 맞은 활동을 전개해나간다는 계획이다. 지난해 주주총회를 통해 허은철 사장 단독 경영 체제를 구축한 녹십자는 기존 백신본부장을 맡았던 김병화 부사장에게 국내 영업 총괄을 맡겼다. 김 부사장이 국내 영업을 총괄하면서 허 사장은 글로벌 시장에 집중하기 위해서다. 공석이 된 백신본부장은 이중호 상무가 맡았다. 또한 영업부서를 전략적으로 지원하기 위해 COE(Commercial Operation Effectiveness) 부서를 새로 만들었다. COE 부서 수장 역시 김병화 부사장이 맡는다. COE 부서는 영업·마케팅의 효율성과 이익창출을 위한 활동을 전개하며 각 영업본부를 측면 지원한다. 녹십자는 지난 2015년부터 지역별 영업조직에서 탈피해 ▲PD본부(혈액제제 전담 조직) ▲백신본부 ▲RX 본부 등 3개 조직으로 개편해 전문성을 강화한 바 있다. 변화하는 의료시장에 선제적으로 대응하기 위해서다. 이번 조직개편은 역할분담을 통해 업무 효율성을 높이는데 방점을 찍고 있다. 작년 MSD, 이탈파마코로부터 오리지널 대형품목을 도입한 종근당은 제품 스페셜리스트를 키우는 작업을 진행중이다. 이미 작년부터 일부 종합병원 담당자들이 질환별·품목별로 영역을 재배치해 영업활동을 진행한 것으로 알려졌다. 종근당은 품목별 영업 활동을 시범적으로 운영하면서 확대해나간다는 방침이다. 작년에는 또 프로덕트매니저 16명을 디테일 전문요원으로 트레이닝해 MR과 동행하며 근거 중심의 영업활동을 강화했다. 종근당의 이같은 변화는 릴리와 노바티스, 머크세르노 등 선진 마케팅을 익힌 김영주 사장이 주도하고 있다. 김 사장은 최근 전문지와의 인터뷰에서 종병매출 비중을 60%까지 끌어올리고, 지역별 영업조직을 품목별로 전환해 전문성을 강화해나가겠다고 밝혔다. 한미약품은 지난해 8월 영업조직의 대대적 변화를 꾀했다. 기존 16개 사업부를 24개로 확대 개편해 관할 지역을 세분화했고, 영업인력의 근무지도 재배치하는 혁신을 단행했다. 이번 조직개편은 대규모 기술수출로 글로벌화를 추진하는 상황에서 국내 영업의 효율성을 높이고 자정능력을 향상시키기 위한 조치로 알려졌다.